Forhandling

English Summary
This thesis answers the following questions:

1. Which problems arise in negotiations between Danish and Swedish negotiators?

2. Where in the negotiation process do the problems arise?

3. How can the negotiators solve the problems?

The negotiation process is described through a model prepared by Bruce & Schrøder, where the negotiation progresses through a series of phases: Defreeze, accumulate, deliberate, incubation, illumination, accommodate, finalize and reinforce. Contrary to most negotiation phase models this model emphasizes the fact that negotiation starts before the first offer is put on the table and ends after signing the contract.

The differences between Danish and Swedish culture is mainly described through the cultural studies of Hofsteede and a survey carried out by the Swedish Trade Council in Denmark.

The differences concern:

· Swedes are formal whereas Danes are informal

· The fact that Swedes look at the long-term whereas Danes look at short-term gains

· The Swedes are part of a consensus culture, whereas Danes act more individualistic

· The speed of decision is much faster on the Danish side

· The Danes look upon the contract as a starting point of co-operation, whereas the Swedes look to the wording for guidance

This causes a series of practical problems throughout the negotiation process.

These problems are mainly solved through a meta negotiation in which the parties explain their respective view upon the negotiation and the contract. However, apart from this, the parties are advised to use other tactics.

The most important one on the Swedish side is negotiation jiu jitsu in which you attempt to get behind the stand points of your negotiation partner (the Danes) to make sure that the result of the negotiation is build on objective criteria.

On the Danish side the solution is more of a structural nature. They need to exchange their mandate with the knowledge of their alternative to a negotiated agreement (BATNA). This way the Danish side will be able to take full advantage of the more creative inputs from the negotiation.

Lastly, the process should be structured to incorporate breaks in the negation. During these breaks the Swedish side needs to secure consensus within their organization. On the other hand, the Danes need to keep management informed of the development, since they will not have a clear-cut mandate to compare to the result.

If these simple rules are followed most of the cultural problems between Danish and Swedish counterparts are avoided.

Problemformulering
Min telefonsamtale med Fredrik fra vores svenske leverandør er efterhånden blevet ganske ophedet. ”Jeg vil ikke betale en krone mere – og hvis du holder fast i dine 1,2 mio., så opsiger vi aftalen,” siger jeg på et tidspunkt. I løbet af de kommende uger lykkes det os efter mange, lange telefonsamtaler at finde en løsning. Konflikten bunder i to fortolkninger af vores samarbejdsaftale. Fredrik holder fast i, at der ikke står noget om, at de skal håndtere de fakturaer, som vi modtager flere hundrede af hver dag. Jeg holder fast i, at hele formålet med aftalen jo er, at de skal stå for al administration af vores ejendomme i Sverige. Typiske svensk! Typisk dansk!

Ganske ofte støder jeg – og mange andre danske erhvervsfolk – på problemer i forhandlinger med svenskere. Jeg har til gengæld aldrig oplevet, at disse kulturelle forskelle er blevet taget særligt seriøst af ledelser i danske og svenske virksomheder. For forskellene ser jo umiddelbart ud til at være ganske små. Men i forhandlingssituationen viser de sig ofte at være meget betydningsfulde.

Derfor vil jeg i dette speciale beskæftige mig med disse problemer og søge at give svar på, hvordan man undgår dem.

Problemstillingen skal give svar på tre ting:

Hvilke problemer opstår i forhandlinger mellem danskere og svenskere?
Hvor i forhandlingsprocessen opstår de?
Hvordan kan disse problemstillinger løses af forhandlerne?
Afgrænsninger
Jeg vil kun forholde mig til transaktionsforhandlinger mellem to eller flere parter, som alle er involveret i processen. Jeg forholder mig altså ikke til situationer, hvor tredjeparter – eksempelvis mediatorer – hentes ind i forhandlingen.

Derudover vil jeg udelukkende beskæftige mig med selve forhandlingen – ikke den efterfølgende implementering af forhandlingsresultatet. Der er ingen tvivl om, det har jeg selv oplevet mange gange, at der opstår kulturelle problemer i forbindelse med implementeringen. Problemerne i implementeringsfasen adskiller sig imidlertid ikke voldsomt fra dem, man møder i forhandlingen. De flyder så at sige fra de samme kulturelle forskelle. I den sammenhæng kan man i virkeligheden tale om, at implementeringsfasen i visse situationer blot bliver en ny forhandling.

Definitioner
Der er nogle begreber, som er helt centrale i dette speciale. Det drejer sig om forhandling og kultur.

Forhandling

Langt de fleste vil have en intuitiv forståelse af begrebet forhandling. Det er noget med at nå frem til en fælles aftale gennem dialog (Harvard Business Essentials p. xi).

Donald G. Gifford definerer forhandling således:

“A process in which two or more participants attempt to reach a joint decision on matters of common concern in situations where they are in actual or potential disagreement or conflict” (Gifford p. 3).

Denne definition indeholder en række elementer, som bliver vigtige, når vi skal se på forhandling og kultur. Først og fremmest beskrives forhandlingen som en proces mellem to eller flere parter. Der er altså tale om et forløb – kort eller langt.

Definitionen lægger også vægt på, at parterne skal nå en fælles beslutning. Det er altså parterne, som har beslutningskompetencen. På den måde står forhandling i modsætning til situationer, hvor andre bestemmer over parterne – eksempelvis i forbindelse med domstolsprøvelser.

Definitionen lægger også vægt på konfliktelementet. En forhandlingssituation kræver, at parterne har forskellige interesser og / eller standpunkter, som skal tilgodeses. Men samtidig er der et element af fællesskab. Hvis man ikke ønskede at løse sine interesseforskelle, ville man jo ikke vælge at forhandle.

Giffords definition mangler imidlertid et element, som er uhyre vigtigt, når vi skal analysere kulturforskelles betydning i forbindelse med forhandling – nemlig kommunikation. Måden, hvorpå parterne i forhandlingssituationen når frem til en fælles beslutning, er netop gennem kommunikation i bred forstand. Gifford siger da også selv, at forhandling er en informationsindsamlingsproces (Gifford p. 7). Derfor bruger jeg i dette speciale Bruce & Schrøders definition:

”A process in which two or more parties in actual or potential conflict through communication attempt to reach a joint decision on matters of mutual / common concern.”

Kultur

Begrebet kultur bliver brugt på rigtigt mange forskellige måder i såvel daglig sprogbrug som litteraturen. Men i dette speciale vil jeg se på kultur, som Hofstede beskriver det. Ifølge ham er kultur; “the cultural programming of the mind that distinguishes the members of one group or category of people from another” (Hofstede 2001 p 9).

Definitionen lægger vægt på en række elementer, som er vigtige for dette speciale. Først og fremmest, at der er tale om en programmering. Kultur er altså noget tillært – som modsætning i virkeligheden til natur eller instinkterne.

Samtidig er kulturen det, som adskiller den ene gruppe fra den anden. På den måde adskiller kultur sig fra det helt individuelle, altså det der gør den ene svensker forskellig fra den anden svensker. Kultur er altså det som forener én gruppe og adskiller den fra en anden.

Aftalen
I juridisk forstand er formålet med forhandlingen, at parterne sammen skaber en bindende aftale. Det er værd kort at beskæftige sig med naturen af sådan en aftale. Den har nemlig nogle karakteristiska, som er gode at holde sig for øje.

En aftale er en partsbestemt retsregel, og den udleder sin retskraft af de løfter, som parterne har udvekslet med hinanden (Mads Bryde Andersen p.48). Aftaleloven beskriver netop denne gensidige udveksling af løfter (eller tilbud og svar), som fører til aftalen.

Aftalen bliver dermed et frivilligt og gensidigt styringsmiddel i parternes forhold til hinanden (Mads Bryde Andersen p. 68-70). Aftalen bliver et styringsmiddel, fordi bestemmelserne er beskrevet – som andre retsregler – med retsfaktum og retsfølge. Både i juridisk og i forhandlingsmæssig sammenhæng kan parterne altså selv skabe den regel, de mener, skal binde deres indbyrdes samarbejde fremover.

Parternes – og måske i særdeleshed koncipistens – opgave i en aftaleforhandling er derfor, fra det juridiske perspektiv, at udforme en aftale, hvor de gensidige løfter og viljeserklæringer bliver beskrevet sådan, at ethvert retligt faktum også har en retlig følge. Aftaler, som ikke har denne opbygning, falder til jorden som styringsmiddel i det øjeblik, parterne bliver uenige. Ja, man kan vel diskutere, om der overhovedet er tale om en regel. Den binding findes ikke nødvendigvis i forhandlingssammenhæng, hvor man godt kan blive enig om noget, som ikke er en retsregel i egentlig forstand.

Konciperingen handler derudover om at formulere aftalen, så parternes ”meeting of minds” sikres, og så aftalen ikke senere kan misforstås, uanset hvilke uforudsete hændelse, der indtræder (Mads Bryde Andersen p. 127). Det handler naturligvis om mange ting, men aftalens sprog bliver helt centralt.

Det er klart, at når man handler på tværs af landegrænser, som Danmark og Sverige, så bliver sprogene (dansk / svensk) i sig selv et problem. Der er åbent for utallige misforståelser, når den ene part kalder morgenmad for ”frukost”og dukker op til mødet 4 timer før den anden – og det gælder naturligvis også, når aftalen formuleres. Man skal altså blive enige om de terminologier og definitioner, der benyttes. I aftaler på tværs af kulturer er det uhyre vigtigt, at man bruger tid på at formulere sig klart og entydigt.

Udgangspunktet er nemlig det, at parterne har aftalefrihed – dog naturligvis med forbehold af baggrundsretten. Det vil altså være fortolkning af selve aftalen, der lægges til grund, hvis parterne bliver uenige. I internationale aftaleforhold vil der være en tendens til i højere grad end i rent nationale forhold at fortolke efter ordlyden (Mads Bryde Andersen p. 131).

Det er med andre ord vigtigt hele tiden at holde sig for øje, at forhandlingen i stort omfang skal føre til en aftale, som også kan holde til, at der opstår juridiske konflikter undervejs.

Opbygningen af specialet
Jeg starter med at beskrive forhandlingsprocessen. Det er ikke muligt at beskrive en forhandlingsmode, som i alle tilfælde altid vil være gyldig. Men vi har behov for en model, som kan benyttes som grundlag for systematisk at analysere, hvilke konsekvenser de danske og svenske kulturforskelle får i forhandlinger.

Herefter undersøger jeg de kulturelle forskelle mellem danskere og svenskere. Det centrale ord her er forskelle. Det ligger uden for dette speciale generelt at beskrive en dansk eller svensk forhandlingskultur. Jeg slår kun ned der, hvor forskellene i kulturen medfører konflikter. Det betyder naturligvis, at der vil være nogle blinde felter. Man kan ikke af dette speciale generelt udlede, hvor danske eller svenske forhandlere har kulturelle træk, som er uhensigtsmæssige i forhold til det at forhandle.

Omvendt kan det naturligvis ikke helt undgås, at jeg må beskæftige mig med en mere reel dansk eller svensk kultur. Men jeg gør det kun, hvor det er nødvendigt for at forstå eller løse de konflikter, som opstår i samspillet mellem de to kulturer.

Specialet har også naturligt en slagside mod det konfliktfyldte. I realiteten er der mange kulturelle træk, som betyder, at det vil være lettere for en dansker at forhandle med en svensker end eksempelvis en tyrker. Når man læser specialet er det derfor fornuftigt at holde sig netop dette faktum for øje.

Med henholdsvis beskrivelsen af forhandlingsprocessen og de kulturelle forskelle har jeg grundlaget for at analysere og sætte fingeren på de steder, hvor der opstår problemer. Men problemer er jo ikke i sig selv interessante, og derfor vil jeg også her pege på, hvilke forhandlingsværktøjer der vil virke bedst i jagten på at løse de specifikke kulturelle problemstillinger. Det har virket mest naturligt ikke at udskille disse løsninger i et selvstændigt afsnit. Det letter læsningen, når løsninger bliver beskrevet i forlængelse af problemstillingen.

Forhandlingsprocessen
Som vi så, er en forhandling en proces. Forhandlingsprocessen bliver ofte beskrevet lidt stilistisk som en række af bud og modbud, som fører mod en overensstemmelse. Se eksempelvis aftalelovens § 6, som foreskriver, at hvis et tilbud accepteres med tillæg, indskrænkninger eller forbehold, så anses det som et afslag i forbindelse med et nyt tilbud. Ifølge denne opfattelse kommunikeres der altså primært mellem forhandlerne med tilbud af forskellig art. Det er da også et helt naturligt blik på forhandlingen, når vi nu ved, at det juridiske formål med en forhandling er skabelsen af en aftale bestående af partsregler.

Kommunikationen – og dermed forhandlingsprocessen – er imidlertid langt mere nuanceret end det. Når kulturen spiller ind er det ikke længere interessant kun at fokusere på de mekaniske bud-elementer af forhandlingen. Det er mere interessant at se på, hvad der sker i selve mødet omkring forhandlingen. Det er netop der, de kulturelle forskelle kommer frem.

Selve processen – Schrøder & Bruce
Forhandling er kaos, og ikke to forhandlinger er ens. Man kan tale om en ustruktureret beslutningsproces. For forhandleren giver det naturligvis en voldsom udfordring.

For en systematisk analyse bliver det helt umuligt, og derfor vil jeg i det følgende søge at beskrive forhandlingsprocessen på en måde, som gør den anvendelig som begrebsapparat, når jeg senere skal komme konsekvenserne af de kulturelle forskelle mellem danskere og svenskere nærmere. Jeg vil ikke forsøge at beskrive en ”grand theory” om forhandlingsprocessen. Beskrivelsen skal udelukkende give en systematik i forhold til min analyse af de kulturelle forskelle.

Der findes en del beskrivelser af forhandlingsprocessen i litteraturen, som oftest består af en række faser fra positionering over undersøgelse af emnet, at nærme sig hinanden, til underskrift (Gifford p. 34f). Det er vigtige elementer, men min beskrivelse tager udgangspunkt i en model, som er udarbejdet af Jan Schrøder og Tove Bruce. Den fokuserer ud over det konkrete også på selve mødet. Især accentuerer denne model, at forhandlingen ikke starter med det første tilbud og ikke slutter i det øjeblik, underskriften er sat på papiret.

Modellen består af 8 ideelle faser, man skal igennem for at nå frem til den fælles beslutning. I et eller andet omfang vil man altid nå gennem faserne, men nogle gange vil enkelte af faserne være meget korte. På samme måde føres en forhandling ikke nødvendigvis slavisk efter modellen, man kan sagtens i realiteten hoppe frem og tilbage mellem faserne:

Defreeze
Du har lige trykket hånd med din modpart i receptionen og er på vej op til mødelokalet, hvor I skal forhandle en stor kontrakt. Forhandlingen er ikke startet endnu – eller er den? Når man skal analysere kulturelle forskelle, så er den startet. Jeg kalder, med Schrøder & Bruce, fasen defreeze. Det er her, man lærer hinanden at kende, small talker, diskuterer processen omkring forhandlingerne – eller som i Japan bruger uger og måneder på at drikke te og se hinanden an.

Accumulate
Forhandlerne er nu bænket, small talken er ophørt, og forhandlingerne går i gang for alvor. Det hele starter med en fase, hvor forhandlingstemaerne kommer på bordet. Det er nu, der udveksles informationer om standpunkter, interesser og lignende (Donald G. Gifford p 119ff). Her akkumulerer man tilbud, muligheder, potentielle løsninger og anden information, som senere kan danne grundlaget for den endelige aftale. Forhandlerne lægger så at sige en masse elementer på bordet, uden at forholde sig til hvordan den endelige aftale skal se ud.

Deliberate
Herefter går forhandlingen ind i overvejelsesfasen – deliberate. Nu er alting på bordet, og forhandlerne skal begynde at se mønstre og overveje mulighederne. Tanken er at se muligheder for aftaleløsninger, uden at tage stilling til hvad der er den rigtige løsning. Man skal altså forstå de mulige elementer i aftalen for at komme frem til den aftale, som bedst løser parternes fælles interesser.

Incubation
Nu er spørgsmålet så, hvordan aftalen præcist skal se ud for bedst at opfylde parternes interesser. Aftalen skal udklækkes. Det er her, parterne ofte har behov for at gå og summe over tingene, gerne hver for sig, før de igen sæter sig sammen og bliver enige. Man taler om at sove på det, et udtryk som svenskere i øvrigt bruger endnu mere end danskere. Man vil da også normalt forlade forhandlingsbordet, flyve hjem, gå en tur eller noget helt tredje. I den fase, hvor man i virkeligheden lægger aftalen lidt væk, falder elementerne pludselig på plads.

Illuminate
Som mange med forhandlingserfaring vil vide, kan man sagtens tro, at man er enig – uden i virkeligheden at være det (Ury p. 97). Derfor kommer der en fase, hvor aftalen så at sige gennemlyses. Det er her, hvor aftalen konciperes eller som minimum italesættes på en måde, så forhandlerne er enige. Normalt beskæftiger man sig ikke voldsomt med denne fase i beskrivelserne af forhandlingsprocesser. Den lander et sted mellem det at nærme sig hinanden og så afslutningen. For den kulturelle dimension giver denne fase imidlertid mulighed for at analysere selve konciperingen af aftalen og kommunikationen om den endelige aftale mellem parterne.

Accomodate
Forhandlerne forhandler imidlertid ikke i et tomrum. Forhandlingerne sker også i et samspil med omverdenen. Det kan være bestyrelser, chefer, it-afdelinger eller andre, som i et eller andet omfang skal godkende eller overbevises om forhandlingsresultatet. Fasen vigtig at få med, fordi den giver nogle analyse-muligheder i forbindelse med kultur. Nu skal aftalen tilpasses virkeligheden – eksempelvis i de to virksomheder.

Finalize
Herefter afsluttes aftalen – med håndslag eller ved underskrift. I visse kulturer betyder det, at forhandlingen er afsluttet, i andre at den skal til at begynde, som jeg vil vise senere.

Reinforce
I tiden lige efter en aftale er afsluttet, vil forhandlerne bruge forskellige teknikker til at bestyrke aftalen. Det handler her blandt andet om betydningen af relationer. I visse aftaler spiller den efterfølgende relation absolut ingen rolle. I transaktions-forhandlinger vil det dog sjældent være tilfældet. Langt de fleste aftaler vil være afhængige af, at parterne efterfølgende er i stand til at implementere dem i fællesskab – og derfor betyder relationen en hel del (Gifford p. 39). Det er vigtigt, at modparten går fra forhandlingen med positive følelser, så samarbejdet fortsætter på en god måde (Ury p. 119).

Distributiv og integrativ forhandslingskontekst
Jeg har nu beskrevet selve forhandlingsprocessen, som den ser ud, når fokus er det, der foregår mellem forhandlerne. Et par mere tværgående begreber fra forhandlingslitteraturen er dog uhyre vigtige, hvorfor jeg har indarbejdet dem i modellen. Det drejer sig i første omgang om den forhandlingskontekst, som forhandlerne oplever.

Det handler alt sammen om kage. Den umiddelbare og intuitive opfattelse af forhandling er, at det gælder om at sikre sig så stort et stykke af kagen som muligt. Hvis man er i den type forhandling, taler man om en distributiv forhandlingskontekst. Det klassiske eksempel er rendyrkede prisforhandlinger. Distributiv forhandling er altså kendetegnet ved, at når den ene part vinder, taber den anden tilsvarende. I forbindelse med distributive forhandlingskontekster arbejder man derfor med ZOPA (Zone Of Possible Agreement), hvor hver parts mindstepris udgør ekstremerne (Gifford p. 61ff).

En forhandling i en integrativ kontekst, derimod, handler om at gøre kagen større. Parternes fokus er altså i første omgang på at øge den værdi, der forhandles om. Hvis den ene part vinder noget i forhandlingen, taber den anden part ikke tilsvarende. Men det handler naturligvis ikke kun om at øge den værdi, der forhandles om. Det handler også om at kræve værdi. Selvom kagen bliver større, kan den ene part jo godt gå sulten i seng, hvis hele merværdien – og måske mere til – alligevel havner hos den anden part. Integrativ forhandling er derfor en forhandling, hvor parterne skaber og kræver merværdi. ZOPA’en er her blot et udgangspunkt. Selvom der slet ikke er en ZOPA, fordi mindstepriserne ligger forkert i forhold til hinanden, vil en integrativ forhandling kunne nå i mål ved at skabe merværdi på andre områder (se Gifford p. 15).

I mange forhandlinger vil man finde både integrative og distributive elementer. En forhandling er ikke nødvendigvis fuldstændigt ren. Som Gifford skriver, er integrativ forhandling til en vis grad i øjnene på forhandleren. Man kan vælge at se forhandlingen integrativt, men man kan også vælge det modsatte. (Gifford p 18).

Forhandlingskonteksten får naturligt størst betydning i faserne accumulate, deliberate, incubate og finalize, hvor det har betydning for den måde, man vil forholde sig til at lægge forslag og alternativer på bordet, samt hvilke mulige løsninger man rent faktisk vil se. En forhandler, som ser en ren distributiv forhandling, kan næppe se formålet med en lang accumulate-proces, hvor informationer om parternes situation og ønsker kommer på bordet. Det handler jo kun om pris.

Overordnet strategi
Processen og konteksten (integrativ eller distributiv) er helt centrale. Men de suppleres af de strategier, som forhandlerne vælger. Overordnet arbejder Gifford med tre strategier: Competitive, cooperative og problem-solving-strategier.

Disse strategier gennemsyrer hele forhandlingsforløbet. Det er dog ikke sådan, at man nødvendigvis vælger én strategi og bruger den hele vejen igennem. Forhandlerne kan i løbet af et forhandlingsforløb godt skifte mellem strategierne.

Strategierne tager, ifølge Gifford, deres udgangspunkt i to forhold: Forhandlingskonteksten og relationen mellem forhandlingsparterne. Som beskrevet ovenfor kan man se forhandlingen distributivt eller integrativt. Samtidig kan forhandlerne se sig selv som samarbejdspartnere eller modparter (Gifford p. 14).

Modpart er medspiller
Modpart er modspiller

Distributiv kontekst
Cooperativ strategi
Competitiv strategi

Integrativ kontekst
Problem-solving strategi

Mulige forhandlingsstrategier ifølge Gifford

Den competitive strategi er en strategi, hvor man ser forhandlingskonteksten som distributiv og den anden forhandler som en modpart. Strategien er at underminere den anden forhandlers forhandlingsposition og få ham til at indgå en aftale, som er dårligere, end den han ellers ville have indgået. Man bruger taktikker som ekstreme krav og trusler (Gifford p. 8).

Den cooperative strategi er også kendetegnet ved, at forhandlerne ser konteksten distributivt. Men her ser man relationen som et samarbejde og arbejder på, at skabe retfærdige aftaler. Forhandleren giver indrømmelser med forventning om at modtage indrømmelser (Gifford p. 8).

Problem-solving strategien søger at udnytte muligheder for at skabe mer-værdi i forhandlingssituationen. Der er altså tale om en integrativ og samarbejdende strategi.

Man kan stille spørgsmål ved, om der reelt er analytiske forskel på competitive og cooperative strategier. Fokuspunktet er det samme: Forhandlerne sidder på hver sin side af bordet og søger at optimere deres egen andel. Den cooperative forhandler er i princippet blot en venlig udgave af den competitive. Et eksempel: Gifford opfatter trusler som en competitiv strategi, mens cooperative strategier i stedet bruger løfter. I praksis kan det dog være mere end vanskeligt at sondre mellem de to. ”Hvis du ikke giver mig 100 kr. i rabat, så går jeg ud af butikken,” er således en trussel, mens ”Hvis du giver mig 100 kr. i rabat, vil jeg gerne handle med dig,” er et løfte.

Jeg behandler dog ikke strategierne som absolutter. En strategi er, ifølge Gifford selv, en serie af taktikker og forhandlingsmetoder, som til sammen giver forhandleren mulighed for at nå et for ham godt resultat. Taktikker kan nærmest oversættes med værktøjer, idet Gifford beskriver dem som de specifikke forhandlingsmetoder, som forhandleren benytter (Gifford p. 13). Gifford beskriver da også, hvordan man kan skifte mellem de forskellige strategier i løbet af den samme forhandling. Det kan man formentlig ikke kalde en strategi efter en almindelig definition af begrebet. Reelt er der snarere tale om et kontinuum af forhandlingsattituder og -opfattelser, som man kan benytte rent analytisk.

I den sammenhæng giver de da også en ganske glimrende mulighed for at analysere, de problemer som forskellige attituder – begrundet i kultur – kan give anledning til. Derfor benytter jeg dem her. Jeg vil i det følgende holde fast i at kalde dem strategier for ikke at skabe forvirring.

Lidt de samme modstillinger tager Fisher & Ury fat på med begreberne standpunkts- og principforhandling. Udgangspunktet er her, at mange forhandlere ser to muligheder i deres forhandlinger: Enten kan de vælge at være bløde forhandlere, som bøjer af. Eller også er de hårde forhandlere, som kræver indrømmelser fra den anden og ønsker at vinde (Fisher & Ury p. 23). De to typer forhandlere svarer ikke til den competitive og den cooperative forhandler hos Gifford. Hos Fisher & Ury er der snarere tale om en psykologisk indstilling til forhandling, som kan oversættes til konfliktsky og konfliktsøgende. Hos Fisher & Ury vil den hårde forhandler i en standpunktsforhandling altid vinde over den bløde, fordi den bløde forhandler giver efter for venskabets og samarbejdets skyld.

Alternativet er en tredje vej; nemlig principforhandling. Målet er, at man er hård på sine interesser, men blød i forhold til den anden forhandler. Der er fire områder:

· Person og problem skal holdes adskilt

· Man skal fokusere på interesser og ikke standpunkter

· Man skal tilvejebringe flere forskellige forslag, før der træffes en beslutning

· Og man skal forlange et resultat, som er baseret på et objektivt kriterium

Hos Fisher & Ury er de tre former for forhandlingsstrategi ikke, som hos Gifford, alternativer. Der er tale om en normativ terori, hvor: ”Svaret på spørgsmålet om, hvorvidt man skal anvende en hård eller blød forhandlingsmetode, er, at man ikke skal anvende nogen af delene.” (Fisher & Ury p. 25).

Som udgangspunkt benytter jeg de ikke-normative strategier fra Gifford. Det skyldes dels, at forskellige kulturer kan have præferencer mod en bestemt strategi. Men det skyldes også, at Fisher & Ury reelt ikke beskriver de metoder, man kan anvende som hhv. hård og blød forhandler. Jeg vil imidlertid benytte forslag og værktøjer fra Fisher & Ury.

Den samlede ”forhandlingsmodel” ser altså således ud og danner rammen om systematikken i den følgende analyse af konsekvenserne af kulturelle forskelle.

Competitiv strategi
Cooperativ strategi
Problem-solving strategi

Defreeze

Accumulate
Distributiv kontekst
Integrativ kontekst
Integrativ kontekst

Deliberate
Distributiv kontekst
Integrativ kontekst
Integrativ kontekst

Incubation
Distributiv kontekst
Integrativ kontekst
Integrativ kontekst

Illuminate

Accomodate

Finalize
Distributiv kontekst
Integrativ kontekst
Integrativ kontekst

Reinforce

Forhandslingsmode – et analyseværktøj

Nationale kulturer – kan man bruge dem til noget?
”But culture does not determine or predict any single individual’s behaviors or choices” (Harvard Business Essentials p 89). Baggrunden for det udsagn er den almindelige antagelse, at jeg (som er 35 år gammel) har mere til fælles med en jævnaldrende tysker, end jeg har med min farmor. Det er derfor primært det rent personlige, ikke kulturen, som er forudsætningen for, hvordan den enkelte forhandler vil agere i forskellige situationer. Men det er kun delvist korrekt, som Geert Hofstedes forskning i kulturelle forskelle viser os.

En personlighed består af tre ting: Den nedarvede menneskelige natur, den tillærte kultur, som er særegen for en gruppe eller kategori og den personlighed, som er særegen for det enkelte individ (Hofstede 2006 p. 20). Vi interesserer os for, hvor meget man kan udlede af den kulturelle del af dette samspil.

Kultur giver sig udtryk i symboler, helte, ritualer og sædvaner. Men kernen er de grundlæggende værdier. Det er netop disse grundlæggende værdier, som er den stabiliserende faktor i kulturerne. Som mennesker er vi nemlig ikke født parat til verden, som de fleste andre dyr er det – vi er ikke ren natur. De første 10-12 år bruger vi på blandt andet at tilegne os de grundlæggende værdier i det samfund, vi er født ind i. Gennem afprøvelse, straf og belønning lærer vores forældre, søskende, lærere og andre, som vi møder i starten af livet os de værdier, som kommer til at præge os senere. Fordi værdier er så grundlæggende, er de også ofte usynlige for os, og det er derfor også disse værdier, vi senere lærer videre til vores egne børn.

Det får Hofstede til at konkludere, at der er tale om en meget magtfuld stabiliserende cyklus, som biologer kalder homeostasis (Hofstede 2006 p 25). Faktisk går han så langt som til at sige, at ”… I det værdiområde der har at gøre med grundlæggende følelser i livet og med andre mennesker, adskiller unge tyrkere sig lige så meget fra unge amerikanere, som ældre tyrkere fra ældre amerikanere. Der er intet, der tyder på, at de forskellige landes nuværende generationer er ved at blive ensrettede (Hofstede 2006 p. 27) .”

Det er netop de kulturelle forskelle, som er interessante for os. I princippet er det ligegyldigt, præcist hvordan hhv. den danske og svenske kultur er. Det er de forskelle, som forhandlerne oplever, når de mødes i forhandlingslokalet, der er interessante. Som vi vil se senere, går svenskere som eksempel mere op i detaljer end danskere. Det er ikke interessant præcist at finde ud af, hvor detaljerede svenskerne er på en skala fra 1 til 10. Det, som giver problemer i forhandlingssituationen er forskellen på detaljeringsgrad. Og ifølge Hofstede er disse kulturforskelle altså forholdsvis konstante.

Det betyder selvfølgelig ikke, at den enkelte forhandlers personlighed ikke betyder noget. Det vil være vanvid at påstå. Som mennesker er vi naturligvis i stand til at inkorporere nye metoder og væremåder i vores forhandlingsteknik. Det betyder blot, at kulturen formentlig vil give en god rettesnor for, hvilke problemer og udfordringer, man vil løbe ind i, når danskere og svenskere forhandler med hinanden.

Spørgsmålet er så, om den relevante kultur er national. Som udgangspunkt taler man normalt om samfund, når man taler kultur. Mange nationer består imidlertid af et historisk udviklet hele, og denne integration forstærkes af faktorer som fælles massemedier, institutioner, nationale uddannelsessystemer og fælles repræsentation ved sportsbegivenheder. Både Danmark og Sverige er den type nationer.

Internationale undersøgelser viser da også ensartethed inden for den enkelte nation. Det gælder Hofstedes kulturundersøgelser og undersøgelser, som vi senere skal beskæftige os med fra hhv. Salacuse og Metcalf et al.

Jeg vil derfor tillade mig at behandle danske og svenske forhandlere som bærere af visse fælles nationale kulturtræk, som får konsekvenser for deres måde at agere på som forhandlere. Man kan altså godt tillade sig at gå ud fra, at svenskere vil reagere på en bestemt måde, når man forhandler med dem, indtil det modsatte er bevist i den konkrete forhandling. For man er naturligvis nødt til at være opmærksom på, at den enkelte forhandler har en egen personlighed.

I specialet bruger jeg en række kilder til at beskrive de kulturelle forskelle mellem Danmark og Sverige. Det drejer sig dels om mere eller mindre journalistiske beskrivelser af forskellene. Disse beskrivelser danner et meget overordnet udgangspunkt for beskrivelsen. Derudover er der gennemført to undersøgelser, som siger noget om forskellene. Den ene af Hofstede i 2001 og den anden i 2007 af Exportrådet i Sverige. Disse to undersøgelser er de primære kilder til beskrivelsen. Derudover benytter jeg mine egne erfaringer fra en række større forhandlinger, som jeg har gennemført på vegne af Valad Property Group i hhv. Danmark og Sverige. Forhandlingerne drejede sig om outsourcing af i alt 14 medarbejdere i Valads property management afdeling. Disse forhandlinger har givet mig et godt indblik, om end jeg primært bruger erfaringerne herfra som valideringer af undersøgelserne. Slutteligt, har jeg mere usystematisk søgt erfaringer i mit netværk. Jeg har løbende postet mine resultater på bloggen: http://www.forhandling.wordpress.com, ligesom jeg har spurgt ind til mit netværks erfaring – dels direkte i samtaler og via e-mail, samt mere indirekte via sociale netværk som Twitter, Linkedin og Facebook. Igen har jeg primært benyttet svarene som inspiration og validering.

De kulturelle forskelle mellem danskere og svenskere
Langt de fleste beskrivelser af de kulturelle forskelle mellem Danmark og Sverige er anekdotiske eller journalistiske i deres form (se eksempelvis Palmgren 2007 og Weiss 2006). Det gælder i øvrigt også for rigtigt megen international litteratur om kulturforskelle.

De fleste starter ved Danmarks og Sveriges meget forskellige historiske udgangspunkter. Sverige er et industrisamfund med store virksomheder, som tjener penge på at producere store mængder af produkter på dyre produktionsanlæg. Profitten på den enkelte enhed er lille, men solgt i store mængder bliver den stor. Derfor er det vigtigt for svenskerne at tænke sig om, før de træffer en beslutning, som alle helst skal arbejde for at gennemføre på meget lang sigt. Det skaber fremgang i et industrisamfund.

Derimod er Danmark et handelssamfund med små virksomheder uden de store kapacitetsomkostninger. Man tjener på gyngerne, hvad man har mistet på karrusellen. Derfor sætter danskerne pris på hurtige beslutninger, hvor man udnytter mulighederne. Det kræver, at man kan tage en selvstændig beslutning og er risikovillig.

Allerede nu kan man begynde at forestille sig de problemer, der opstår, når hurtige, risikovillige danskere forhandler med grundige og langsigtede svenskere.

Der er imidlertid som sagt tale om mere eller mindre anekdotisk viden. Men i Hofstedes undersøgelser fra bogen Culture’s consequences har vi et undersøgelsesmateriale, som kan bringe os tættere på sandheden.

Hofstedes IBM-undersøgelser
Via en undersøgelse af IBM-ansatte i over 50 lande i hele verden, identificerede Hofstede fem dimensioner, som er styrende for den enkelte nations kultur. Det drejede sig om:

Magtdistance: Et udtryk for den interpersonelle magt / indflydelse mellem en leder og en underordnet, som det opleves af den underordnede (Hofstede 2001 p 83).
Usikkerhedsundvigelse: Et udtryk for i hvilken udstrækning, medlemmerne af en kultur føler sig truede i usikre og ukendte situationer (Hofstede 2006 p 183).
Individualisme – kollektivisme: Individualisme vedrører samfund, hvor båndene mellem individerne er løse. Det forventes, at enhver sørger for sig selv og den nærmeste familie. Omvendt er kollektivisme samfund, hvor mennesker fra fødslen integreres i stærke sammenhængende egengrupper, der livet igennem fortsat beskytter dem mod til gengæld at have deres ubestridte loyalitet (Hofstede 2006 p 91).
Maskulinitet – femininitet: Et samfund betegnes som maskulint når de sociale kønsroller adskiller sig tydeligt: Mænd forventes at være selvsikre, hårde og koncentrerede om at opnå materiel succes, mens kvinder forventes at være mere beskedne, bløde og optaget af livskvalitet. Et samfund betegnes som feminint, når de sociale kønsroller overlapper hinanden. Både mænd og kvinder forventes at være beskedne, bløde og optaget af livskvalitet (Hofstede 2006 p 135).
Langsigtethed – kortsigtethed: Langsigtet orientering står for at fostre dyder, der orinterer sig imod fremtidige belønninger – i særlig grad vedholdenhed og sparsommelighed. Dens modsatte pol, den kortsigtede orientering, står for at fostre dyder forbundet med fortid og nutid i særdeleshed med respekt for traditionen, ikke at tabe ansigt og at fuldføre sociale krav (Hofstede 2006 p 227).
Dimensionerne er senere bekræftet i en lang række studier af forskellige befolkningsgrupper i de enkelte lande (Hofstede 2006 p. 41). Studierne er selvrapporterende, og man har brugt spørgsmål, som både afdækker det reelle, det ønskværdige og det ønskede.

Hofstedes undersøgelse omfatter både Danmark og Sverige. Helt generelt ligger de danske og svenske dimensioner tæt, når man ser på de ranglister, som Hofstede opstiller. Det kan læses som om, danskere og svenskere er meget ens, hvilket vi da også er på en række områder. Det er imidlertid også et udtryk for, at vi er endnu mere forskellige fra andre nationer, end vi er fra hinanden, men derfor kan forskellene jo godt have betydning.

Når det gælder magtdistancen, er den en del større i Sverige, end den er i Danmark. En leder i Sverige har altså større indflydelse på sin medarbejder, end det er tilfældet i Danmark. Det ser altså ud til at bekræfte den anekdotisk beskrevne danske forhandlers evne til selv at træffe en – hurtig – beslutning. Svenskerne vil oftere skulle tilbage og have bekræftet deres forhandlingsresultat. Man skal dog bemærke, at både Danmark og Sverige er lande med meget lille magtdistance (Hofstede 2001 p. 87).

Danskerne og svenskerne føler sig heller ikke generelt truede i usikre situationer. Samtidig ligger de to lande meget tæt på dimensionen usikkerhedsundvigelse, omend svenskerne er lidt mere tilbøjelige til at føle sig truede i usikre situationer. Det betyder i forhandlingssituationen, at de vil undersøge tingene mere grundigt end danskere, for at eliminere usikkerheden. Det ligger også godt i tråd med den svenske grundighed og langsigtethed, som beskrives i den anekdotiske litteratur (Hofstede 2001 p 151).

Både det danske og det svenske samfund er individualistisk. Det svenske dog en smule mindre end det danske, om end der ikke er tale om nogen stor forskel (Hofstede 2001 p 215). Igen bekræfter forskellen formentlig den længere svenske beslutningsproces, hvor der søges efter en konsensus i den svenske virksomhed / forhandlingsdelegation.

Både Danmark og Sverige er feminine samfund. Men netop på denne dimension er der faktisk en voldsom numerisk forskel. Det svenske samfund er det mest feminine i undersøgelsen – og langt mere end det danske (Hofstede 2001 p 286). Det betyder altså, at danske forhandlere i højere grad vil værdsætte de traditionelle maskuline værdier som hårdhed og selvsikkerhed. I forhandlingssituationen giver det sig formentlig udtryk i, at danskerne er mere direkte og kontante i deres forhandlingsform. Danske forhandlere vil formentlig også tendere mere mod competitive forhandlingsformer.

En af de aller største forskelle mellem Danmark og Sverige finder vi på dimensionen kortsigtet / langsigtet. Her ligger Danmark og Sverige både numerisk og på ranglisten forholdsvis langt fra hinanden. Svenskere er langsigtede, danskere er kortsigtede, så kort kan det faktisk siges (Hofstede 2006 p 226). Det bekræfter ret klart de anekdotiske beskrivelser.

Fra Hofstedes undersøgelse kan vi udlede en række kulturelle forhold, som er værd at undersøge i forhold til forhandlinger mellem danskere og svenskere:

· Svenskerne er en mere konsensus-søgende kultur end den danske. Hvor de danske forhandlere formentlig vil have et mandat til at afgøre spørgsmålene ved forhandlingsbordet, vil svenskerne ofte i højere grad skulle tilbage til deres organisationer og have godkendelse – ikke nødvendigvis af chefen men af den samlede organisation.

· Svenskere vil gennemføre flere undersøgelser og analyser end danskere. Det gælder formentlig både forud for forhandlingssitutionen og i forbindelse med forhandlingen. Svenskerne vil afsky hurtige danske beslutninger, fordi de ikke får undveget usikkerhed.

· Begge dele betyder også, at den svenske beslutningsproces er langsommere end den danske.

· Danskere vil have en tendens til i højere grad end svenskerne at se forhandlingen som en konkurrence, hvor man hårdt og kontant skal vinde kampen.

· Svenskerne ønsker en langsigtet, holdbar løsning, mens danske forhandlere går efter kortsigtede løsninger, som så må omgøres, når nye situationer opstår.

Endnu tættere på forhandlingssituationen kan vi komme med en række undersøgelser, som helt specifikt går på forskellige landes forskellige forhandlingskulturer.

Salacuse’s ti måder hvorpå kultur påvirker forhandlingsstilen
I sin research report: Ten ways that culture affects negotiation style: Some survey results, opstiller Jeswald W. Salacuse ti faktorer, som giver kulturelle forskelle i forhandlingsprocessen. Alle faktorerne består af et kontinuum af muligheder fra den ene yderlighed i spektret til den anden. De fleste vil ligge et eller andet sted på dette kontinuum.

Salacuse opstiller følgende dimensioner:

Forhandlingsfaktor
Kulturel respons

Mål
Kontrakt Relation

Forhandlingsattitude
Win / loose Win / win

Personlig stil
Uformel Formel

Kommunikation
Direkte Indirekte

Sensitivitet over for tid
Høj Lav

Vise følelser
Meget Lidt

Aftaleform
Specifik Generel

Aftaleopbygning
Bottom up Top down

Forhandlingsstyring
En leder Konsensus

Risikovillighed
Høj Lav

Salacuse 1998 p 223

Ligesom hos Hofstede er der tale om selv-rapporteringsundersøgelser. Salacuse undersøger hverken Danmark eller Sverige, men hans undersøgelse indikerer, at de ti faktorer rent statistisk kan fungere i forbindelse med en beskrivelse af nationers forhandlingsstil (Salacuse 1998 p 237). Der er imidlertid tale om en meget begrænset undersøgelse af 310 personer fordelt på 12 lande.

Derfor satte en forskergruppe sig for at bekræfte eller afkræfte resultaterne i en undersøgelse af fem lande med større population i: ”Cultural tendencies in negotiation: A comparison of Finland, India, Mexico, Turkey and the United States” (Metcalf et al 2006). Her undersøges altså heller ikke forskellene mellem Danmark og Sverige, men undersøgelsen bekræfter, at ”…cross-national variation in negotiation tendencies can be identified.” (Metcalf et al 2006 p 393).

Derfor benyttede det svenske Exportrådet i 2007 denne Metcalf’ske metodologi i en undersøgelse (Bilag 1))af ”..svenska dotterbolag i Danmark med avseende på skillnader i förhandlingsstil.” Undersøgelsen er besvaret af 126 chefer i svenske datterselskaber i Danmark. De er blevet spurgt om deres opfattelse af forskellen mellem svensk og dansk forhandlingsstil. Der er altså ikke længere tale om selvrapportering. Til gengæld er det 126 respondenter, som må siges at have et godt indblik i forskellene på Danmark og Sverige.

Igen viser undersøgelsen, at dansk og svensk kultur – her forhandlingskultur – på mange måder minder om hinanden. Derfor vil jeg i det følgende fokusere på de punkter, hvor vi reelt er forskellige.

Først og fremmest drejer det sig om forhandlingsstil – den måde, man interagerer med sine med- og modspillere ved forhandlingsbordet (Salacuse 1998 p. 228). Danskerne er uformelle, hvor svenskerne er formelle i deres måde at forhandle på. Den uformelle forhandler tiltaler sin modpart frit, fortæller anekdoter og vittigheder og søger at udvikle et personligt og venskabeligt forhold. I modsætning til den formelle forhandler. Den uformelle stil sammen med de hurtige beslutninger hos danskerne er formentlig med til at understrege svenskerne opfattelse af danskere som useriøse. Omvendt betyder den formelle svenske form kombineret med den længere og mere undersøgende stil formentlig, at danskerne opfatter svenskere som ubeslutsomme og kedelige.

Samtidig er der stor forskel på de to landes kommunikationsstil. Som det også blev antydet af den mere maskuline danske kultur, er danskere således ifølge undersøgelsen mere direkte i deres kommunikationsstil end svenskerne, som beskrives som komplicerede og indirekte. Det betyder, at svenskerne i højere grad skal analyseres af deres danske modparter, fordi de kommunikerer med referencer, metaforer, gestik og lignende mere indirekte former (Salacuse 1998 p. 230). Dette hænger i øvrigt tæt sammen med det formelle i svenskernes forhandlingsstil.

Også i samme retning taler, at der er en vis forskel på, om danske og svenske forhandlere viser følelser. Det er sådan, at danskere i højere grad gør brug af følelser i forhandlingssituationen end svenskerne.

Når det kommer til kontrakten, bruger danskere helt generelle kontrakter, mens svenskerne er mere detaljerede. Det hænger givet sammen med, at svenskerne – som Hofstede viser det – er mere langsigtede og søger mod at undvige usikkerhed. Modsat ser danskerne mere kontrakten som en kortsigtet løsning – uagtet dens løbetid. Hvis situationen ændres, kan den jo laves om eller rettes til. Hvis vi er enige om det overordnede samarbejde, finder vi en løsning henad vejen, vil en dansker mene.

Når Hofstede taler om at undvige usikkerhed, taler han ikke nødvendigvis om risikoaversion. For ham forholder risiko sig til usikkerhed, som frygt til angst. Frygt og risiko retter sig således mod noget specifikt, mens angst og usikkerhed er noget mere generelt (Hofstede 2001 p. 148). Derfor kan man ikke med Hofstede sige, at danskerne er mere risikovillige i forhandlinger end svenskerne. Men det kan man med Exportrådets undersøgelse. Ifølge den er danskerne nemlig betydeligt mere risikovillige end svenskerne. Igen passer det godt i et billede, hvor svenskerne arbejder langsigtet med deres industrivirksomheder, mens danskerne hurtigt er videre til nye aftaler, som enten giver overskud eller underskud.

Slutteligt bekræfter undersøgelsen også de mere anekdotiske beretninger om, at svenskerne er mere konsensusøgende i deres beslutningsproces. Dette hænger tæt sammen med både magtdistancen og de feminine dimensioner i svensk kultur.

Hovedkonklusionerne i denne undersøgelse er altså:

· At svenskerne vitterligt er mere langsigtede og mindre risikovillige end danske forhandlere. Det står i skarp kontrast til dansk fleksibilitet og villighed til at løbe risiko.

· Svenskerne arbejder med detaljerede kontrakter, mens danskerne mere ser kontrakten som en guide for et fremtidigt samarbejde.

· I selve forhandlingssituationen virker svenskerne mere professionelle end danskerne, som i højere grad er personlige og viser følelser.

· Danskerne styrer forhandlinger autoritært og kan dermed tage hurtige (og ifølge svenskerne uigennemtænkte) beslutninger, mens svenskerne i højere grad søger konsensus i baglandet.

Konklusioner på dansk / svenske forskelle
På baggrund af undersøgelser, mine egne erfaringer og tilbagemeldinger fra den del af mit netværk, som har erfaringer med både svensk og dansk kultur, vil jeg herefter i overordnede kasser beskrive de væsentligste kulturelle forskelle mellem danskere og svenskere, som får / har betydning i forhandlingssituationen.

Forhandlingsstilen: Den uformelle dansker og den formelle svensker

Den korrekt klædte, formelle svensker er ikke en myte. Svenske forhandlinger er mere professionalisererde end danske. Derfor bliver de svenske forhandlere ikke personlige og viser ikke følelser. Man skal dog ikke tage fejl; svenske forhandlere værdsætter i høj grad relationen. Faktisk i lige så høj grad som danskere (et af de områder, hvor de to kulturer faktisk er helt ens). Målsætningen med en forhandling for danskere og svenskere er i lige så høj grad at bygge en relation, som at skrive en kontrakt, viser undersøgelsen fra Exportrådet.

Den danske forhandlingsstil er derimod langt mere uformel. Danske forhandlere forsøger hurtigt at opnå den personlige relation – blandt andet ved at holde en fri omgangstone og vise følelser.

Perspektivet i forhandlingen

Lad os tage en beslutning og komme videre til den næste forretning. Sådan tænker danske forhandlere. De er kortsigtede og har ingen problemer med at løbe risici – i hvert fald ikke set i forhold til deres svenske modparter. Forretningsverdenen opfattes i virkeligheden som en evig forhandling, hvor man kan ændre præmisserne, når verden ændrer sig. Derfor er der ingen grund til at bruge lang tid på at undersøge alting i bund, siger danskerne, og indgår en generel kontrakt. Men det betyder også, at danskerne har en tendens til at knuselske deres første ide / indskydelse, og dermed ikke åbner muligheder for at få alle de andre gode input.

Svenskerne derimod tænker langsigtet og strategisk. Aftaler skal være holdbare også lang tid fra nu. Derfor er svenskerne mere grundige i forhandlingssituationen, de foretager analyser og undersøgelser – både alene og sammen med den anden forhandlingsdelegation. Svenskerne indgår derfor også mere detaljerede kontrakter, end danskere.

Eksempel: I efteråret 2008 forhandlede Valad Property Group outsourcing af property management i henholdsvis Danmark og Sverige. I Danmark blev man hurtigt enige på det overordnede plan med to parter. En kontrakt blev skabt, som i forholdsvis generelle vendinger – og med 6 måneders opsigelse – beskrev den opgave, som de to virksomheder skulle udføre. Herefter mødtes direktørerne for de forskellige firmaer, så hinanden i øjnene… og skrev under. I Sverige tog forhandlingerne derimod udgangspunkt i et paradigme fra den svenske brancheorganisation. Et dokument over mere end 20 sider, som beskriver alle tænkelige property management ydelser i et afkrydsningsskema. Dette blev udgangspunktet for kontrakten, som løber i 3 år.

Samspillet med omverdenen

Når en dansker sætter sig til forhandlingsbordet, vil han normalt have et forhandlingsmandat med sig hjemmefra. I det omfang, han holder sig indenfor dette mandat, vil han kunne tage en beslutning på stedet. Det hænger sammen med den korte magtdistance, den store individualisme, kortsigtetheden og ikke mindst den autoritære styring af forhandlinger i Danmark. Begrebet autoritær har umiddelbart nogle konnotationer, som er farlige. Det er vigtigt at gøre sig klart, at autoritært her ikke benyttes som et negativt begreb. Autoritært skal forstås som modsætning til konsensus – danskerne stiller altså med én beslutningstager.

Den interne svenske beslutningsstruktur, derimod, er langt mere konsensusorienteret, og en svensk forhandler vil derfor i højere grad skulle søge denne konsensus internt i sit forhandlingsteam eller endog sin virksomhed, før han kan træffe en beslutning.

Beslutningshastighed

Danskere tager hurtige beslutninger, mens svenskere tager grundige beslutninger. Egentlig er der ikke tale om et selvstændigt punkt – mere en konsekvens af de forhold, jeg har beskrevet i dette afsnit. Jeg har alligevel taget det med her, fordi det giver nogle konsekvenser i forhandlingsforløbet, som det er værd at forholde sig til selvstændigt.

Det er blevet beskrevet sådan, at for danskere er tid en kvalitet, mens det for svenskeren er kvantitet. Jo længere tid man bruger på en beslutning, jo bedre er den – ifølge svenskeren. For en dansker er det sådan, at jo hurtigere man træffer en beslutning, jo mere effektiv er den – og det er en kvalitet.

En aftale er en aftale

”En aftale er en aftale,” hedder et dansk begreb. Men sådan opfatter svenskere bare ikke danske forhandlere. Danske forhandlere har en tendens til hele tiden at genforhandle. Det skyldes dels, at danskere er forholdsvis kortsigtede, og at de foretrækker generelle kontrakter frem for detaljerede. Det betyder heller ikke så meget for danskerne at arbejde under usikkerhed og risiko. Alt det tilsammen betyder, at danskerne betragter en aftale som et udgangspunkt for et samarbejde. De overordnede linier er på plads, og så finder vi ud af det derfra, siger danskeren.

Svenskerne derimod vil hele tiden forholde sig til kontrakten eller aftalen. Det er den detaljerede kontrakt, som er udgangspunktet for alting – det er jo det, vi er blevet enige om. Problemet for svenskerne er, at hvis forhandlerne lige pludselig bliver enige om noget andet, skal man igen søge konsensus i baglandet, ligesom det bliver nødvendigt detaljeret at udføre undersøgelser for at afdække risici. Selv har jeg oplevet det i forbindelse forhandlingerne om outsourcing af Valads property management i Sverige. Partneren insisterer på at arbejde med det, som svenskerne kalder fortydningar. Hver gang forhandlingsteamsene mødes har den svenske side fundet et punkt i kontrakten, som ikke er helt tydeligt. Reaktionen på det er endnu flere detaljer i form at et tillæg til kontrakten, som tydeliggør det, forhandlerne tidligere har aftalt. Det giver altid nogle sjove situationer, hvor den danske side forsøger at fjerne fortydningarne igen ved at sige; ”jamen, det står der jo allerede, og vi må finde den løsning, der passer bedst til virkeligheden.”

Forhandling mellem svenskere og danskere – problemer og løsninger
Efter at have beskrevet de kulturelle forskelle på danskere og svenskere, vil jeg analysere forhandlingsprocessen for at finde de områder, hvor de kulturelle forskelle giver problemer. Men jeg vil også forsøge at komme med bud på løsninger. Det gælder både løsningsmodeller, som kan iværksættes af den enkelte forhandler, og modeller som i højere grad kræver fælles forståelse.

Der er to muligheder for systematisk afdækning af problemerne. Man kan tage udgangspunkt i forhandlinsgprocessen og se på, hvor det går galt, eller i de kulturelle forskelle og se på, hvor de spiller ind i forhandlingsprocessen. Jeg vælger det første af to årsager. Først og fremmest fordi det er forhandlingssituationen, der er af interesse i dette speciale. Men også fordi forhandlingsprocessen per natur er mere struktureret end de kulturelle forskelle.

Jeg vil derfor i de følgende afsnit systematisk gå forhandlingsprocessen igennem og identificere de problemer, som de kulturelle forskelle mellem danskere og svenskere giver. Det er her naturligvis vigtigt, at man holder sig for øje, at der vil være mange ting, som helt naturligt går godt i forhandlingsprocessen, fordi vores kulturer ligner hinanden. Men her drejer det sig altså om problemerne.

Man skal også huske på, at forhandlere ikke kun er kultur. De er også individuelle personer. Det går naturligvis noget tabt i en beskrivelse, som fokuserer på de problemer, som kulturen skaber. Man kan derfor ikke per automatik benytte sig af de løsningsmuligheder, som jeg foreslår. Man skal stadig være sensitiv over for den enkelte forhandlers person.

Valg af strategi

I første omgang drejer det sig om de helt overordnede strategier. Altså om forhandlerne agerer competitivt, cooperativt eller problem-solving.

Der vil formentlig være en tendens til, at danske forhandlere vælger en competitiv eller cooperativ forhandlingsstrategi, mens svenske forhandlere vil hælde mod problem-solving. Det er der en række kulturelle forhold, som tyder på:

· Svenskernes perspektiv, hvor de søger løsninger, som er langtidsholdbare. For at se værdien af problem-solving strategien, er det nødvendigt, at man rent faktisk tror på, at man opnår mere ved at afdække de skjulte muligheder i forhandlingerne end ved at lade være. Svenskerne ønsker, som tidligere beskrevet, at træffe den rette beslutning, noget som leder dem mod problem-solving.

· Samtidig tager problem-solving som hovedregel længere tid end split-the-difference-orienterede strategier. Den mere maskuline danske kultur, hvor det gælder om at træffe hurtige beslutninger, taler for, at danskere i højere grad vil vælge competitive eller cooperative strategier. Danskere ønsker at træffe den hurtige beslutning.

Spørgsmålet er imidlertid, om forskellen er så stor. I langt de fleste forhandlinger vil man som forhandler gøre brug af taktikker fra flere af strategierne i løbet af forhandlingen. Man vil i visse perioder afsøge nye og kreative muligheder, mens man i andre vil arbejde mere enstrenget på at få afklaret de spørgsmål, som allerede ligger på bordet.

Derfor vil der formentlig være tale om nuance-forskelle mellem danske og svenske forhandlere, når det gælder det overordnede valg af strategi. Det vil snarere være de enkelte taktikker, der skal håndteres, end det navn man sætter på den samlede strategi.

Strategien spiller derfor nok mere en rolle for valget af de enkelte taktikker – eksempelvis om brugen af trusler giver kulturelle knuder. I det tilfælde kan valget af overordnet strategi godt indirekte få konsekvenser for forhandlingen mellem danskere og svenskere. Derfor vil jeg løbende i forbindelse med gennemgangen af forhandlingsprocessen referere til disse indirekte opståede problemer.

Men her og nu må konklusionen være, at svenskere lidt oftere end danskere vil vælge en problem-solving-strategi, mens danskere vil hælde mere mod at bruge competitive eller cooperative strategier. Det er imidlertid en nuance-forskel, som formentlig ikke har nogen praktisk betydning på det overordnede plan.

Defreeze

Man kan næsten se det for sig. Svenskeren i jakkesæt og slips giver hånd til danskeren i cowboy-bukser og t-shirt. På vej op til mødelokalet fortæller danskeren vittigheder om det Forbudssverige, han nu er landet i. Noget der får munden til at snerpe sig sammen på svenskeren. I den uhyre vigtige defreeze-fase er det primært forskellen på forhandlingsstil, som udgør et problem.

Svenskeren synes allerede, at danskeren er dybt useriøs. Hans påklædning og uformelle omgangstone betyder, at han slet ikke tager forhandlingen alvorligt. Svenskeren vil formentlig allerede nu forudse de problemer, som han på forhånd forbinder med danskere – nemlig at de tager alt for forhastede beslutninger og ikke er grundige nok i deres overvejelser.

Omvendt mener danskeren, at svenskeren har vist sig som en rigtig svensker. Tør og kedelig – helt uden humor. Det er ligesom at lave handler med en maskine, som ikke viser hverken personlighed eller følelser. Danskeren forudser allerede, at det her bliver op ad bakke. Hvis man ikke kan grine sammen, kan man heller ikke stole på hinanden.

Forskellen i forhandlingsstil kan med andre ord allerede på dette meget tidlige tidspunkt vise sig at få toget til at løbe af sporet ved at vanskeliggøre kommunikationen.

Det helt store problem i forhold til defreeze-fasen er, at hvis processen kører skævt, så får det betydning langt ind i forhandlingsforløbet – ja måske er det det, der får forhandlingerne til at bryde sammen. Samtidig er det uhyre vanskeligt at gøre noget ved, fordi det er på så tidligt et stadium i forhandlingen.

Umiddelbart er det nok danskeren, der kan nemmest løse problemet. Og der er to ting, som han kan gøre. Først og fremmest bør han lade være med at forsøge at gå ind i svenskerne med træsko på. Han må klæde sig ordentligt, holde lidt igen med vittighederne og i det hele taget tage den seriøse mine på. Så kan han senere føle sig lidt mere frem i forhold til at blive personlig.

Dertil kommer, at danske forhandlere skal prøve at lægge bånd på sig selv i forhold til at fremskynde processen. Som vi så i beskrivelsen af de kulturelle forskelle mellem danskere og svenskere, vil danskere gerne tage hurtige beslutninger. I stedet bør den danske forhandler bruge mere tid i den indledende fase sammen med de svenske forhandlere. Alt andet lige vil det være sådan, at jo mere tid man bruger sammen, jo længere ind bag facaden kommer man.

Et andet værktøj som især den danske side kan benytte i defreeze-fasen, er Active Listening. De fleste vil have lettere ved at stole på og samarbejde med andre, hvis de føler, at de bliver hørt. I Active Listening lytter man derfor til modparten, forstår ham og genfortæller det, han har sagt. På den måde viser man, at man lytter og – og det er det centrale – forstår (Gifford p. 90, Harvard Business Essentials p. 59 og Fisher & Ury p. 52). På den måde vil den danske forhandler kunne vise svenskeren, at han er seriøs.

Derudover kan man tage en eksplicit diskussion af de fordele, som et samarbejde kan medføre for begge parter – såkaldt metaforhandling. Især kan man som forhandler søge på en specifik måde at fokusere på sine egne præferencer i forhandlingsforløbet (Gifford p. 89). Formålet er en åben dialog om forhandlingsforløbet, så man undgår, at forhandlingsstil ødelægger forhandlingen. Sådan en diskussion vil i mange tilfælde kunne løse op for kommunikationsproblemerne. Både de danske og de svenske forhandlere kan bruge denne taktik.

Svenskerne kan generelt have problemer med at håndtere de mere udtrykte danske følelser. Som med langt de fleste følelsesbetonede udbrud, er de danske som oftest mere et udtryk for frustration end noget som helst andet. Derfor er den bedste reaktion formentlig at lade danskerne tale ud uden at reagere (Fisher & ury p. 47ff). Det er i alle tilfælde den sikre reaktion, og den som forhandlingslitteraturen normalt anbefaler.

Men. Spørgsmålet er, om det altid er den bedst mulige svenske reaktion. Et af de kulturelle problemer er jo, at danskerne ser de svenske forhandlere som alt for kolde og nøgterne. Derfor; hvis en dansk forhandler reagerer følelsesmæssigt, og den svenske ikke reagerer, bliver han bekræftet i sit billede af den kedelige og følelseskolde svensker. Derfor kunne et godt råd – om end det er en risikabel taktik – for den svenske forhandler være at bryde de almindelige forhandlingsregler og rent faktisk reagere følelsesmæssigt over for danskeren. Hvis taktikken lykkes vil danskeren formentlig føle, at han har fået et bedre forhold til sin svenske modpart, end han havde før. Svenskeren er blevet menneskelig.

Flere af de problemer og løsningsmuligheder, som jeg har beskrevet her, er i øvrigt nogle, man nok kommer til at vende tilbage til løbende i forhandlinger mellem danskere og svenskere. Forskellene i stil vil jo ikke ændre sig, og derfor må man hele tiden – om end på et højere niveau – tage stilling til emner, som i virkeligheden handler om at tø hinanden op.

Hvis dansk-svenske forhandlere bruger tid på den indledende fase, sørger for at diskutere selve forhandlingsforløbet og aktivt lytter til hinanden, kan de sikre, at kommunikationen i forhandlingen ikke kommer skævt af sted. Hvis de danske forhandlere så samtidig skruer ned for ”charmen” er meget vundet.

Accumulate

I accumulate-fasten begynder man at få muligheder, forslag og informationer på bordet. Fasen består altså i virkeligheden af en lang række elementer, som er interessante at analysere fra det kulturelle perspektiv.

Fra et analytisk perspektiv kan accumulate-fasen udspille sig i et kontinuum fra, at den ene part indleder med et egentlig tilbud eller færdigt forslag, til at forhandlerne bruger lang tid på i fællesskab at udveksle information og finde forskellige løsningsmuligheder. Dette hænger tæt sammen med, hvilken strategi forhandlerne har valgt, samt den forhandlingskontekst, som forhandlerne ser for sig.

Hvis man går til en forhandling med problem-solving som strategi, er man nødt til at bruge tid på at undersøge forskellige muligheder. Ellers kan strategien ikke gennemføres. Som beskrevet oven for vil svenske forhandlere oftere benytte sig af netop denne strategi og dermed formentlig bruge forholdsvis lang tid i fasen, hvor man akkumulerer muligheder.

En lidt mere kompleks forhandling vil normalt have mange parametre; pris, ydelse, leveringsbetingelser, betalingsbetingelser, kvalitet osv. Ofte vil et forhandlingsforløb forløbe sådan, at den ene part lægger et indledende bud på bordet i forhold til en af de vigtige dele af aftalen. Herefter forhandles – ofte ganske kort – distributivt og ganske endimensionelt om denne parameter. Herefter springer man tilbage i accumulate-fasen for at udforske langt flere muligheder i den fælles beslutning. Det er her, man åbner for problem-solving strategier.

Der er imidlertid ingen tvivl om, at det svenske forhandlingsperspektiv, hvor målet er den rigtige beslutning, betyder, at svenskerne rent instinktivt vil søge mod problem-solving-teknikker som eksempelvis fælles brainstorming. Det vil stride mod svenskernes behov for at minimere ricisi og undvige usikkerhed, hvis forhandlerne ikke på dette tidspunkt i fællesskab analyserer flere muligheder end én.

Svenskerne ser i virkeligheden på dette, som Fisher & Ury ser på forskellen mellem at forhandle ud fra standpunkter og ud fra interesser og principper. At forhandle på baggrund af standpunkter er uklogt, ineffektivt og dårligt for relationen (Fisher&Ury p. 17ff).

Omvendt sidder de danske forhandlere ganske ofte, som tidligere beskrevet, med et forhandlingsmandat – et standpunkt. Den danske forhandler ønsker en generel aftale, som skal tillempes efterhånden, som den implementeres. Danskeren fokuserer derfor per instinkt mere på de helt overordnede linjer – normalt pris og ydelse. ”Resten finder vi ud af henad vejen.” Det, som Mads Bryde Andersen kalder hhv. main terms og details (Mads Bryde Andersen p. 70)

Samtidig er han fanget i en mere maskulin og individualistisk kultur, som gør, at han i sit bagland bliver bedømt på, om han hurtigt og effektivt kan indgå aftaler. Forhandlingsmandatet betyder, at han i den mere hierarkiske struktur, som danske virksomheder typisk har, skal tilbage til sine chefer og have fornyet sit forhandlingsmandat, hvis de nye muligheder som problem-solving finder frem, bliver for kreative.

Alt i alt betyder det, at den danske forhandler konstant vil søge at få skred i forhandlingerne ved at tvinge accumulate-fasen ind i en lukning af dele af aftalen (eller aller helst hele aftalen) i en fart. Han frustreres af, at svenskerne vil vende hver en sten. Omvendt bliver de svenske forhandlere usikre, når man ikke har analyseret alle konsekvenser af en aftale.

Det er også i denne fase, at man forhandler om eller udveksler flest informationer. Det vil være helt umuligt at nå frem til en fælles beslutning uden at udveksle informationer – altså kommunikationsdelen af forhandlingsdefinitionen.

Her kan den danske tendens til strategisk at tænke competitivt komme på tværs af forhandlerne. I bund og grund er det en fordel for den competitive, hvis der opstår informationsskævheder. Han vil derfor forsøge at holde informationer skjult for sin modpart samtidig med, at han vil lokke informationer ud af modparten, som kan afsløre dennes bundlinje (Gifford p. 120).

Den svenske forhandler derimod har behov for, at der udveksles informationer, hvis han skal have analyseret den fælles beslutning til bunds og sikre den rette aftale.

Forhandlerne oplever altså et spilteoretisk negotiator’s dilemma. Basalt set: Hvis den ene part er åben og ærlig (svenskeren) i sin information, mens den anden skjuler information eller måske ligefrem forleder den anden (danskeren), så vil den part, som skjuler information tjene voldsomt på det. Selv hvis den danske part vælger også at handle åbent og ærligt, vil hans gevinst være mindre, end hvis han vælger at skjule information. I hvert fald så længe den svenske forhandler holder fast i en åben og ærlig kommunikation. Kun hvis begge parter vælger den lukkede stil, falder den samlede værdi i transaktionen (Harvard Business Essentials p. 85f).

De danske forhandlere

Åben og ærlig
Lukket

De svenske forhandlere
Åben og ærlig
Begge får moderat gevinst
Lille gevinst til svenskerne – stor gevinst til danskerne

Lukket
Stor gevinst til svenskerne – lille gevinst til danskerne
Ingen gevinst til noget – formentlig mislykket forhandling

Negtiator’s dilemma

Noget kunne da også tyde på, at svenskerne risikerer at blive kørt over af danske forhandlere. I accumulate-fasen er det i hvert fald givet;

· At den åbne svenske stil, hvor alle fakta skal på bordet og analyseres kombineret med en competitiv dansk stil, risikerer at føre til, at svenskerne bliver snydt i forhandlingen.

· Problemet er bare, at hvis danskerne kører for hårdt på i denne fase, vil svenskerne trække sig for at undgå ricisi og undvige usikkerhed.

De problemer, som jeg har beskrevet her kan søges løst i fællesskab, men det er også muligt for såvel den danske som den svenske side at tackle problemerne med forskellige værktøjer.

Svenskernes udfordring består altså først og fremmest i at få danskerne med på at forhandle om principper og interesser i stedet for at fastholde en standpunktsforhandling. Det har Fisher & Ury beskæftiget sig indgående med i bogen: Få ”ja” når du forhandler.

Analytisk kan der være tre forskellige grunde til, at danskerne vælger en standpunktsforhandling (Fisher & Ury p. 77ff):

· En for tidlig vurdering af sagen

· Antagelsen om, at der kun er én rigtig løsning

· Antagelsen om, at kagen kun kan have én størrelse

· Antagelsen om, at det er modpartens problem at løse sine egne problemer

Den danske kultur tilsiger umiddelbart, at problemet primært ligger i de to første punkter. Danskerne ønsker en hurtig beslutning og lægger sig derfor fast på et forhandlingsmandat i en fart. Det medfører så, at man kommer til at overfokusere på de elementer (ofte pris og ydelse), som ligger i forhandlingsmandatet.

Der er nogle værktøjer, som svenskerne kan gribe til. I første omgang gælder det om at ignorere danskernes hurtige bud på en løsning og i stedet søge at adskille accumulate-fasen fra incubate-fasen – eller opfindsomhed fra beslutning, som Fisher & Ury kalder det (Fisher & Ury p. 80f). Hvis svenskerne reagerer omvendt og går ind og angriber det danske standpunkt, vil de kun opnå, at danskerne står fast. Samtidig har de lagt kimen til, at de bliver nødt til at fortsætte ad standpunktssporen. Der bliver altså ikke åbnet op for den mere anayserende dialog.

Bedst vil det være, hvis svenskerne klart kan udskille accumulate-fasen ved at få et brainstorming-møde skudt ind i forhandlingsprocessen. Et brainstorming-møde har til formål at frembringe flest mulige ideer til løsning af det foreliggende problem. Ideen er, at al kritik og vurdering af forslagene udskydes (Fisher&Ury p. 81). Hvis svenskerne kan få skemalagt et sådant møde, kan de skabe et rum for sig selv til – sammen med den danske modpart – at analysere forhandlingstemaet, uden at danskerne hele tiden forsøger at lukke forhandlingerne. Det vil samtidig giver danskerne mulighed for at få fornyet deres forhandlingsmandat i retning af de nye, kreative muligheder i aftalen.

Det er dog langt fra altid, svenskerne kan få et brainstorming-møde. I det tilfælde må de hele tiden søge at tvinge danskerne i retning af at se forhandlingen som en løsning af et fælles problem, ikke et tovtrækkeri. Det kræver, at svenskerne hele tiden søger bagom danskernes standpunkter og eventuelt viser, hvilke konsekvenser standpunktet har. Det handler om attitude, men det handler i høj grad også om at bruge værktøjer – det Fisher&Ury kalder forhandlings jiu-jitsu.

· Svenskerne skal søge bag om ved hele tiden at stille spørgsmål og få de danske forhandlere til at retfærdiggøre deres standpunkter. Det åbner for en reel diskussion af kriterierne (det Fisher & Ury kalder objektive kriterier) for tilbuddet (Fisher & Ury p. 136).

· Svenskerne kan også indbyde de danske forhandlere til at komme med kritik og råd til deres egne forslag for dermed at åbne danskerne for en bredere diskussion (Fisher & Ury p. 138).

· Rent fysisk kan svenskerne placere forhandlerne på en måde, så de har fælles front mod problemet – eksempelvis et forslag på et whiteboard. Det kan få de danske forhandlere til at fokusere bredere end deres standpunkter (Fisher&Ury p. 83).

· ”Hvad hvis”-spørgsmål, hvor svenskerne løbende præsenterer nye og alternative muligheder i hypotetisk form, kan være med til at få de danske forhandlere til at fokusere på den fælles varetagelse af interesser i stedet for standpunkter (Ury p. 60).

· Det vil også være en fordel, hvis svenskerne sætter sig ind i den danske situation og på forhånd udarbejder nogle forslag, som på forskellig måde tager højde for de danske interesser og standpunkter. På den måde giver svenskerne sig selv noget fleksibilitet i forhandlingerne, fordi deres egne interesser kan spilles på banen i forskellige indpakninger (Harvard Business Essentials p. 33f).

· En mulighed er også at, svenskerne vælger at ignorere spørgsmålet i første omgang og i stedet laver det, som Harvard Business Essentials kalder counteranchoring. Her ignorerer man modpartens første bud (fordi teorien er, at det ikke er seriøst ment) og lægger i stedet – på et senere tidspunkt – sit eget på bordet, bakket op af gode argumenter (Harvard Business Essentials p. 51). En svensk forhandler skal blot være opmærksom på, at den danske forhandler oftest sidder med et forholdsvis klart mandat. Hans første bud sker derfor ikke bare ”ud i det blå.” Derfor skal det svenske bud være særdeles veldokumenteret og ligge klart inden for den zone, forhandlingerne sker inden for. Ellers vil den danske forhandler formentlig holde fast i sit oprindelige tilbud.

I det hele taget handler det om at omforme samtalen. Svenskerne opnår ikke meget ved at spille med på det danske spil. I stedet skal de hele tiden ved det gode eksempel vise danskerne, at de kommer længere ved at fokusere bredere end blot på standpunktsforhandlinger.

På den anden side af bordet bør danske ledelser overveje ikke at give deres forhandlingsdelegationer alt for snærende mandater med til forhandlingsbordet.

I bund og grund er et forhandlingsmandat jo en reservation price – eller med Fisher & Urys ord et sluttilbud. Det er det mindste eller meste, som forhandleren kan gå med til. Ofte udtrykt ved en pris. Problemet er, at et sluttilbud begrænser danskernes mulighed for at drage fordel af den viden, de indhøster under forhandlingen. Samtidig virker sådan et sluttilbud hæmmende på fantasien og formindsker lysten til at finde en løsning, som tilgodeser alle interesser (Fisher & Ury p. 125). Man kan sige det sådan, at den danske forhandler blot ønsker at komme hjem med så godt et resultat som muligt i forhold til sit mandat. Især i en forhandling med svenskere betyder det formentlig, at rigtigt mange – værdifulde – muligheder vil gå tabt. Man taler om, at forhandlerne lader penge ligge på bordet.

Alternativet er i stedet at kende… sit alternativ. Det, at kende sit Bedste Alternativ til Forhandling (BATNA – på engelsk Best Alternative To a Negotiated Agreement), betyder, at man kan gå mere åbent til forhandlingerne men samtidig uden at give køb på sine interesser og den lidt hårde forhandlingsstil, som en mere maskulin dansk kultur fordrer.

I samme forbindelse vil det nok også hjælpe, hvis danske forhandlere i deres forberedelse, forbereder sig på at være fleksible – BATNA’en skal nok holde dem på sporet. En sådan mental indstilling på, at forhandlingsprocessen ikke bliver lige ud ad landevejen, kan være med til at sikre et bedre resultat især i forbindelse med forhandlinger med svenskere, som ønsker denne fleksible tilgang (Harvard Business Essentials p. 40).

Når danskerne med et løsere mandat går ind i forhandlinger på svenskernes præmisser, skal de især være opmærksomme på den informationsassymetri, som kan opstå mellem forhandlerne og mandatgiver. Forhandlerne modtager hele tiden ny information fra forhandlingerne, som fører til stadig mere kreative og bedre aftaler med deres svenske modpart. Mandatgiver sidder derimod ikke ved bordet, og han har derfor ikke denne information. Efter et langt forhandlingsforløb kan de danske forhandlere derfor risikere, at deres forhandlingsresultat omstødes, fordi mandatgiver ikke kan gennemskue konsekvenserne af den nye information. For ham ligger aftalen alt for langt fra udgangspunktet (Harvard Business Essentials p. 125). De danske forhandlere bør derfor insistere på løbende dialog med deres mandatgiver, så han – så at sige – følger med hele vejen.

Det løsere (eller mere åbne) mandat til de danske forhandlere vil i øvrigt have den for forhandlingerne positive konsekvens, at danskerne vil blive mindre competitive i deres forhandlingsstil. Det viser i hvert fald undersøgelser af advokaters forhandlingsstil i forbindelse med forhandlinger på klienters vegne (Gifford p. 70).

De bedste løsninger af problemerne i accumulate-fasen ligger altså åbne for hhv. den danske og den svenske side. Svenskerne skal benytte det, som Fisher & Ury kalder forhandlings jiu jitsu og hele tiden bruge en række værktøjer til at tvinge danskerne til at tænke mere åbent. Danskernes løsning er mere strukturel. Deres snærende mandat bør skiftes ud med et løsere BATNA.

Deliberate

Nu er alle informationerne på bordet, og forhandlernen skal begynde at arbejde sig frem til bud på, hvordan en aftale kunne se ud. I den ideelle verden kommer disse forskellige bud på løsninger på bordet, uden at forhandlerne forholder sig til, om der er tale om gode eller dårlige løsninger.

Spørgsmålet er så, om der opstår problemer omkring de taktikker, som de to kulturer vælger, når de skal komme med løsningsmulighederne. Der er en lang række at vælge imellem, som Gifford beskriver det i sit kapitel om ”narrowing the differences;” argumenter, trusler, løfter, afbrudte forhandlinger, vrede, det at læse og afgive indrømmelser osv. Man kunne gennemgå de enkelte taktikker for sig, for at fastlægge de kulturelle forskelle, men det vil ikke give særligt meget indhold i forhold til at pege på løsninger. Sagen er i stedet den, at man kan se taktikkerne og værktøjerne som et kontinuum, som går fra åbne, ærlige værktøjer til mere manipulerende teknikker.

Både dansk og svensk kultur ligger ifølge Hofstede i den feminine ende af skalaen, dog sådan at dansk kultur er mere maskulin end den svenske. Det betyder, at danske forhandlere kan have en tendens til at ville ”vinde”, når de forhandler. Samtidig er danske forhandlere som bekendt udstyret med enkle og forholdsvis enstrengede forhandlingsmandater, og de ser det som en kvalitet, at den fælles beslutning nås hurtigt. Alt dette taler for, at en dansk forhandler i højere grad vil benytte sig af de mere manipulerende eller i hvert fald lukkede taktikker, når der handles.

Omvendt viser Exportrådets undersøgelse, at danskere i højere grad end svenskere (om end marginalt) søger mod win-win-løsninger. På overfladen taler det imod anvendelsen af taktikker, som tvinger en løsning igennem. Men der er ikke nødvendigvis et modsætningsforhold mellem skabelsen af en win-win-situation og brugen af manipulerende taktikker. Det kan eksempelvis være tilfældet, hvis en forhandler mener, at hans modpart ikke 100 % har forstået, at en bestemt løsning er til gavn for begge parter. Der kan han have den forventning, at hvis han tvinger den igennem, så vil modparten opdage, at aftalen faktisk er god. Den danske kultur, hvor man forlader sig på, at aftalens møde med virkeligheden løser mange problemer, taler nok for sådan en holdning.

De svenske forhandlere derimod søger som tidligere beskrevet mod løsninger, som er holdbare på lang sigt. Når en aftale er signeret, er det den, man handler efter i en lang periode fremover. Det vil altså være vigtigt for svenskeren at sikre, at begge parter arbejder loyalt mod at gennemføre aftalen. Det vil være risikabelt for svenskeren at bruge teknikker, som tvinger en aftale igennem mod modpartens vilje. En risiko, som den svenske forhandler gerne vil begrænse. En svensk forhandler har ikke i tankerne – i modsætning til den danske – at hvis der bliver kurrer på tråden, så genforhandler vi bare. Med andre ord; svenskeren kan ikke nå sine mål i forhandlingen, hvis han bruger for mange manipulerende taktikker – eksempelvis trusler og vrede.

Samlet set må man altså forvente, at danske forhandlere er mere tilbøjelige til at benytte de hårde taktikker end svenske forhandlere.

Som udgangspunkt har taktikker fra den competitive ende det med at vinde over taktikker, som i højere grad benytter samarbejde (Gifford p. 26). Det i hvert fald tilfældet, hvis modparten – her svenskeren – ikke gør noget ved det, som Fisher & Ury beskriver det. Derfor har svenskerne også en stor tilskyndelse til at gøre noget ved problemerne i deliberate-fasen.

Svenskerne kan, ligesom det er blevet beskrevet under accumulate-fasen, benytte sig af det, Fisher & Ury kalder forhandlings jiu jitsu. Det handler altså om at blive ved med at behandle de hårde danske modbud på en måde, så danskerne tvinges til at se det integrative perspektiv (se afsnittet accumulate).

Den rækkefølge man vælger at løse forhandlingsspørgsmålene kan også have store konsekvenser. Det er det, som man kan kalde agenda kontrol. Man kan i princippet løse forhandlingsspørgsmålene på tre måder:

Man kan løse de mindst vigtige spørgsmål først,
Man kan starte med at løse de vigtigste spørgsmål og
Man kan løse alle spørgsmålene på en gang (Gifford p. 76f)
Egentlig er agenda kontrol en competitiv taktik, men svenskerne kan alligevel med stor fordel søge at påvirke rækkefølgen af forhandlingerne. Hvis man vælger at forhandle de vigtigste spørgsmål først (løsning 2), så vil det formentlig glide meget nemt med de mindre vigtige spørgsmål. Man skal vel at mærke løse de spørgsmål, som er vigtige for de danske forhandlere. De sidder jo med et mandat med nogle ganske få parametre. Hvis disse spørgsmål løses, har svenskerne mulighed for i høj grad at få indflydelse på resten – spørgsmål som sagtens kan have stor betydning for svenskerne. De danske forhandlere mister simpelt hen interessen, når de har nået deres mandat. Herefter handler det om at blive hurtigt færdig.

Her skal danskerne passe på, at deres voldsomme fokus på enkelte parametre ikke fører til, at de som helhed laver en dårlig aftale. Eksempelvis kan betalingsbetingelser, opsigelsesvarsler eller ansvarsfraskrivelser have store økonomiske konsekvenser – også ofte større end den rene pris. Igen bør dette problem løses strukturelt, som beskrevet i accumulate-fasen, ved at de danske forhandlere udskifter deres mandat med en BATNA.

Men forskellene kan faktisk også have særdeles positive konsekvenser i denne fase. I virkeligheden er det de forskellige interesser, som gør, at to parter indgår aftale med hinanden. En aktie ville næppe blive handlet, hvis begge parter tror, den vil stige (Fisher & Ury p. 95). Derfor bør danske og svenske forhandlere netop søge efter disse forskelligheder i interesser. Ofte skal disse forskellige interesser naturligt søges i det reelle indhold i den konkrete forhandling. Generelt er der dog en forskel mellem danske og svenske forhandlere, når det gælder holdningen til risikomomentet. Dansk kultur er simpelt hen mere risikobetonet. Derfor vil man ofte her kunne finde interessante muligheder for at nærme sig hinanden (Fisher & Ury p. 97). Det vil nemlig være sådan, at forhandlere, som er risikoaverse hellere vil have mindre tab eller større fortjenester nu, end større fortjenester og mindre tab på et senere tidspunkt (Harvard Business Essentials p. 65).

Ligesom vi har set det tidligere, er der nogle forholdsvis simple kneb, som kan løse op for problemerne her i deliberate-fase. Svenskerne kan ved at kontrollere agendaen og fortsætte med forhandlings jiu jitsu sørge for, at de får mulighed for hele tiden at forholde sig åbent, analytisk og kreativt til forhandlingen. Danskerne kan primært søge at undgå at låse deres forhandlere fast via et mandat, men i stedet udskifte dette med en BATNA. Til gengæld kan man i deliberate-fasen udnytte, at svenske og danske forhandlere har forskellig opfattelse af risiko – og dermed skabe forskellige interessante bud på den mulige fælles beslutning.

Incubate

Nu er al information på brodet, og parterne har sammen tegnet nogle streger for, hvordan en aftale kunne se ud. Nu vil de fleste have behov for at gå hver til sit og overveje aftalen. Det er oftest, når man går en tur, eller i hvert fald foretager sig noget andet end forhandling, at mulighederne for en endelig aftale – bliver udklækket.

Det er naturligvis hele tiden vigtigt, hvordan parterne ser forhandlingskonteksten – altså om de ser den som integrativ eller distributiv. Men når de nu skal overveje præcist, hvordan aftalen skal se ud, er det spørgsmål helt centralt. Det er vigtigt stadig at holde sig for øje, at der ikke er tale om et enten eller, men et både og. Enhver forhandling kan indeholde både integrative og distributive elementer. Det er derfor her et spørgsmål om, hvordan hhv. danske og svenske forhandlere fortrinsvis ser forhandlingerne.

Der er en vis sammenhæng mellem forhandlingsstrategi og forhandlingskontekst. Man kan ikke på én gang se konteksten som distributiv og vælge en problem-solving strategi. Det skyldes, at der i en enstrenget forhandling ikke vil være integrative elementer, og dermed ikke nogen kreative muligheder at finde.

Spørgsmålet er derfor primært, om danske forhandlere vil have en tendens til at se forhandlinger mere distributivt end svenskere. Den undersøgelse fra Exportrådet, som tidligere er blevet omtalt, svarer faktisk delvist på det spørgsmål. Ifølge den undersøgelse er danske forhandlere faktisk mere tilbøjelige til at forhandle med udgangspunkt i win-win end svenske. Der er dog tale om en meget lille forskel – og både svenske og danske forhandlere går efter win-win.

Det bemærkes i øvrigt her, at der ikke nødvendigvis er et modsætningsforhold mellem at vælge competitive eller cooperative forhandlingsstrategier og samtidig ønske win-win forhandlinger – om end der kan være det. Man kan sagtens søge mod en fair løsning, selvom man ser en forhandling mere som tovtrækning end en fælles proces.

Både danske og svenske forhandlere ser altså helt overordnet de fleste forhandlinger som integrative. Her opstår der altså som udgangspunkt ikke de store kulturelle problemer. Når man ser incubate-fasen fra helikopterperspektivet. Med andre ord; når forhandlerne går hver til sit for at overveje aftalens komponenter, vil det formentlig udelukkende være til gavn for forhandlingerne, fordi de rent faktisk tænker ens.

Illuminate

Illuminate-fasen er første gang, forhandlerne forsøger at skrive aftalen ned eller i hvert fald italesætte den i struktureret form. Nu går vi ind i det jurister ville kalde konciperingsfasen, hvor det er interessant at se på, hvordan de to kulturer ønsker at koncipere aftalen. Det endnu ikke nødvendigvis den endelige aftale, som bliver konciperet her, men jeg vil alligevel beskæftige mig med selve konciperingen.

Undersøgelsen fra Exportrådet viser klart, at svenskerne ønsker en kontrakt, som er langt mere detaljeret end danskerne. Det følger da også i fin forlængelse af svenskernes ønske om langsigtede aftaler, som afdækker risici. En af de helt store fordele ved en detaljeret aftale er jo netop, at den tager højde for det meste, så man undgår problemer senere.

Den kortfattede, meget overordnede kontrakt, som danskere foretrækker, opfylder slet ikke det svenske behov for at minimere ricisi og undvige usikkerhed. En aftale er en aftale siger man, men en kortfattet én af slagsen lever slet ikke op til at være en aftale for svenskerne.

Problemet set fra dansk side er, at en kontrakt, som tager højde for alle mulige forhold er både ligegyldig, omstændelig at forhandle og måske ligefrem skadelig.

Detaljerne er ligegyldige, fordi en kontrakt er en guide for det fremtidige samarbejde. En god kontrakt er én, man kan lægge væk, når den er forhandlet. Hvis man er enig om de overordnede principper, så kommer det hele af sig selv i forbindelse med implementeringen. Det er den forretningsmæssige allignment, som sikrer, at man finder en løsning, hvis man på et senere tidspunkt bliver uenige. Ja, det er ligefrem lidt af et nederlag, hvis man skal tilbage og kigge i kontrakten – for en dansker.

Endnu værre er det nok, at det tager uforholdsmæssigt lang tid at forhandle en meget detaljeret aftale. Det strider i bund og grund med det danske ønske om hurtigt at afslutte det forberedende arbejde og komme videre med selve samarbejdet.

Slutteligt, vil danske forhandlere opleve en meget detaljeret kontrakt som direkte skadelig. Som udgangspunkt tror danskere ikke på, at man på forkant kan analysere sig frem til den perfekte løsning ned i den mindste detalje. En kontrakt – eller snarere her aftale – bliver først interessant, når den møder virkeligheden. Hvis man allerede på forhånd har lagt sig fast på detaljerede måder at løse potentielle problemer på, så har man jo ikke fleksibiliteten til at løse dem kreativt, når de opstår.

Af de grunde vil danske forhandlere helt naturligt være voldsomt skeptiske over for de meget omfattende kontrakter, som man ofte ser i Sverige. I vores arkiv i Valad ligger der danske millionkontrakter på 2-3 sider. De tilsvarende kontrakter i Sverige kan sagtens være på 40-50 detaljerede sider.

Problemet når danske og svenske forhandlere skal blive enige er, at de svenske forhandlere er lige så angste for den overordnede kontrakt, som danskere er for den detaljerede. Det er altså et væsentligt problemfelt i forhandlinger mellem Danmark og Sverige.

Den overordnede danske kontrakt med en kort beskrivelse af det forretningsmæssige samarbejde betyder, at dansk-danske forhandlinger som tommelfingerregel enten lykkes, eller også lykkes de ikke. Hvis der er et fælles forretningsmæssigt grundlag, så bliver man enige. Ellers må man gå hver til sit. Men: Når man som svenskerne arbejder med mere detaljerede kontrakter, kan der meget nemt opstå en situation, hvor man er enige om det forretningsmæssigt fornuftige i samarbejde, men løber ind i problemer omkring større eller mindre detaljer i kontrakten.

En række af taktikkerne fra de forudgående faser vil have en positiv effekt her. Det drejer sig om meta-forhandlingen i defreeze-fasen, hvor forhandlerne har diskuteret selve forhandlingen. Alene det, at man kender hinandens indstilling til aftalen, betyder at man er mere tolerant. Men også jiu jitsuen, agenda controllen og det løsere danske mandat, får formentlig gavnlig effekt. Men nogle yderligere taktikker kan benyttes.

Hvis danske forhandlere vælger at gå med på den mere detaljerede svenske kontrakt, kan det være en fordel, at man engang imellem arbejder med såkaldte constructive ambiguities. Det handler helt banalt om, at man bliver enige om at være uenige om et bestemt punkt i kontrakten. Derfor formulerer man bestemmelsen bevidst tvetydigt med håb om, at hvis problemet reelt opstår, så vil samarbejdet have løst det (Gifford p. 167f).

Sådanne constructive ambiguities passer som fod i hose til danske forhandlere. I virkeligheden er de helt ligeglade med den bestemmelse, som forhandles. De er ganske overbeviste om, at samarbejdet under alle omstændigheder vil løse disse mindre detaljer. Derfor kan danskere med fordel bruge denne taktik. Men danske forhandlere, som ønsker at gøre brug af disse tvetydigheder, skal nok vælge at arbejde lidt i det skjulte. Det vil nemlig ikke som udgangspunkt være noget, deres svenske modparter vil ønske.

Accomodate

Når forhandlerne rundt om bordet er enige, skal den fælles beslutning stå sin prøve i forhold til omverdenen – især de to forhandlingsteams bagland. Vi kommer nu til accomocate-fasen. Også her er der mulighed for, at der opstår problemer af forskellig art.

En dansk forhandler, som holder sig inden for sit mandat vil meget sjældent have problemer med sin ledelse. Han kommer fra en individualistisk kultur, som sætter pris på hurtige beslutninger og derfor mener, at forhandlinger skal styres autoritært. Han er altså udstyret med et mandat, og så længe han holder sig inden for det, så vil der næsten aldrig opstå problemer med at få aftalen godkendt.

Dog kan der opstå et andet problem omkring de danske forhandlere, især hvis en forhandling trækker ud i længere tid. Som vi har set det tidligere, er dansk forhandlingskultur kortsigtet. Det betyder, at forhandlerne opfatter aftaler, som noget der løbende skal genforhandles, når virkeligheden ændrer sig. Og det gælder sådan set også i løbet af forhandlingerne. Derfor; hvis der går for lang tid mellem en kontrakt er illuminated til den bliver godkendt, så vil danskerne, hvis de mener virkeligheden har ændret sig, søge at ændre kontrakten. I bogen ”Når vikinger slås,” beskriver direktøren i Aller Press, Pål Thore Krosby det sådan:

”Du tror, at du har fået en kontrakt igennem med en dansker, men når den færdige kontrakt kommer, er det noget helt andet, end det man har aftalt. Skal man se positivt på det, er danskerne uhørt dygtige forhandlere.”

Ja, eller også har verden bare ændret sig, og danskerne mener, at den ny-formulerede kontrakt bedre beskriver den helt overordnede ide med samarbejdet.

Det, at danskerne hele tiden skifter mening, bliver ikke bedre af den svenske konsensus-kultur. Den betyder nemlig, at svenskeren, i modsætning til den danske forhandler, har større arbejde med sit bagland i denne fase. Den svenske forhandler skal som udgangspunkt sikre opbakning derhjemme. Ikke, som det oftest vil ske i Danmark, hvor en ledelse kun vil forholde sig til, om forhandleren har lavet en ”ok deal”. Nej, for den svenske forhandler er det uhyre vigtigt at alle i baglandet er blevet hørt, har givet deres mening til kende, og er enige i forhandlingsresultatet. Det tager naturligvis, alt andet lige, væsentligt længere tid, end den mere overfladiske danske godkendelsesprocedure.

For den danske forhandler kan den svenske forhandler her godt komme til at fremstå uærlig. De fleste trænede forhandlere vil kende tricket med at skabe en autoritet væk fra forhandlingsbordet, som skal godkende et eventuelt resultat (Harvard Business Essentials p. 36ff). Sådan en autoritet er god for flere ting. Først og fremmest sikrer den, at forhandleren kan få et pusterum og lige overveje aftalen (sikre incubate-fasen). Den betyder også, at forhandleren bedre kan fyre nogle prøveballoner af. De kan jo trækkes tilbage igen. Men, og det er meget vigtigt her. I en dansk kulturel sammenhæng vil man kun meget sjældent reelt benytte denne udenforstående autoritet til andet end at forsøge at få små ting igennem, efter en aftale er på plads. Alt andet ville stride voldsomt mod det individualistiske i dansk kultur. Derfor; når svenskerne benytter denne autoritet til at forsøge at ændre mere grundlæggende ting, så fremstår det uærligt for den danske forhandler. Selvom det faktisk er ganske naturligt for svenskeren.

Der opstår altså også problemer, når den fælles beslutning møder omverdenen og baglandet. For den danske forhandler vil det ofte primært dreje sig om lidt spil for galleriet, som gør, at man henter nogle små indrømmelser. For den svenske forhandler er det imidlertid en vigtig del af processen, som kan medføre reelle og store ændringer. Omvendt kan den danske forhandlingsdelegation godt finde på at nyfortolke aftalen på dette tidspunkt, hvis de mener, at virkeligheden har ændret sig.

Igen kan en god forudgående forhandlingsproces, hvor parterne har lært hinanden godt at kende vaccinere mod problemerne. Men man kan også bruge en række taktikker her.

En af de taktikker, man kan bruge i accomodate-fasen er at udarbejde aftaleforslag af forskellig styrke (her får man noget forærende, hvis man har gennemført en god deliberate-fase). Man finder altså frem til svagere aftaler, som man kan bruge, hvis den foretrukne aftale ikke er mulig (Fisher & Ury p. 91). Mange gange kan man kun udarbejde den type stærke og svage versioner af en aftale, når man kender sagens indhold.

På det mere generelle niveau, kan man imidlertid benytte sig af foreløbige aftaler i stedet for permanente aftaler. I denne sammenhæng er der altså tale om en aftale, som løber over kort tid med henblik på at fortsætte, hvis begge parter finder det hensigtsmæssigt. Sådan en aftale-type kan formentlig løse op for nogle af problemerne i de svensk-danske forhandlinger:

· En foreløbig aftale tager hånd om de svenske forhandleres trang til at afdække ricisi og undgå usikkerhed. Det er mindre risikabelt at indgå i et kort aftaleforhold. Det er naturligvis klart, at en foreløbig aftale vil bryde med de svenske forhandleres langsigtede perspektiv. Til gengæld vil en foreløbig aftale kombineret med evaluering og genforhandling leve op til det svenske ideal om at undersøge og analysere tingene til bunds.

· En foreløbig aftale vil alt andet lige kunne forhandles på plads hurtigere end en langvarig og permanent aftale. Dermed tilfredsstilles de danske forhandleres hang til hurtige aftaler. De danske forhandlere behøver heller ikke den lange aftale, da verden – set i deres optik – jo alligevel har ændret sig, så grundlaget skal diskuteres igen.

Især for den danske forhandler er det vigtigt at tænke på, hvordan han kan hjælpe den svenske forhandler med at overbevise baglandet om, at beslutningen er til gavn. Netop den del af forhandlingsprocessen overser mange, og det vil kunne medføre, at beslutningen trækkes i langdrag eller helt falder væk (Fisher & Ury p. 99ff).

Her kan den danske forhandler med stor fordel benytte sig af de såkaldte framing-værktøjer (Harvard Business Essentials p. 63). Framing bygger på, at man kan vælge at se verden på en bestemt måde. Den danske forhandler ser måske, at han har vundet et tovtrækkeri og har fået forhandlet en god pris – baseret på ganske få fakta. Men sådan kan den svenske forhandler ikke sælge aftalen derhjemme. Svenskeren vil have behov for at kunne præsentere beslutningen som velovervejet, rationel, langsigtet og med minimale ricisi. Selvom den danske forhandler måske har forhandlet ud fra et forholdsvis arbitrært forhandlingsmandat, gør han sig godt ved her at fokusere på at hjælpe den svenske forhandler med at finde præcedens, objektive kriterier og bevæggrund for aftalen. På den måde letter han svenskerens arbejde med baglandet.

I det hele taget skal den danske forhandler i denne fase passe på, at han ikke bliver fanget i en art svensk fuldmagtsfifleri. Hvis den danske forhandler tror, at hans svenske modpart har fuldmagt til at afslutte forhandlingen kan han risikere at blive den, som bliver ved med at give indrømmelser i slutspurten. Det gør ikke situationen bedre, at den danske forhandler er ivrig efter at få afsluttet forhandlingen. Som udgangspunkt bør en dansk forhandler forsøge direkte at afklare fuldmagtsproblematikken tidligt. Hvis den svenske forhandler skal tilbage til sit bagland, vil det være en god ide for den danske forhandler at skabe sig den samme mulighed. Danskeren må altså sørge for at aftale, at hvis svenskeren ikke er bundet af aftalen, er han heller ikke (Harvard Business Essentials p. 37).

På samme måde kan danskeren reservere noget spillerum til efter aftalen er indgået – wiggle room (Harvard Business Essentials p. 37). Problemet er dog, at svenskeren sjældent vender tilbage med et generelt ønske om at ”få lidt mere”. Det vil som oftest være nogle helt konkrete forslag, som bunder i den interne svenske beslutningsproces. Derfor vil det normalt være bedre, at man holder hele forhandlingen åben, og den danske forhandler gør det klart, at hvis svenskeren vil have rettet i aftalen, så vil også den danske side kræve indrømmelser.

Noget helt andet er, at man kan strukturere forhandlingen, så den tager hensyn til den svenske beslutningsproces. Det gør man ved at indlægge nogle pauser i forhandlingen, hvor den svenske forhandler kan vende forhandlingsmulighederne med sit bagland og dermed sikre konsensus på et tidligt tidspunkt – inden aftalen for alvor illumineres. Det vil også samtidig give de danske forhandlere mulighed for at orientere deres bagland om de nye muligheder i forhandlingerne og dermed undgå de informationsskævheder, som jeg tidligere har omtalt.

Hvis de svenske forhandlere vender tilbage til de danske forhandlere med ændringer, gælder det for svenskerne om at hjælpe danskerne med at redde ansigt – især i forhold til de danske mandatgivere. Her vil svenskerne med fordel kunne begrunde ændringen i, at omstændighederne har ændret sig. Med andre ord; aftalen var god, men nu har verden ændret sig. Det er noget både den danske forhandler og dennes foresatte vil kunne forstå med deres kortsigtede syn på aftaler (Ury p. 91).

En god forhandingsproces, hvor man taler åbent, og hvor processen giver mulighed for at vende de foreløbige resultater med sit bagland og skabe konsensus (for svenskerne) og klarhed (for den danske ledelse), vil lette accomodate-fasen meget. Alligevel bør den danske forhandler klart kommunikere til sin svenske modpart, at hvis denne ønsker rettelser i aftalen, så vil man kræve indrømmelser den anden vej.

Finalize

Nu skal aftalen lukkes, de sidste indrømmelser gives og selve kontrakten skal signeres.

Man kan diskutere, hvorvidt overvejelser om, hvornår og hvordan de enkelte parter afgiver deres første tilbud, ligger naturligt i denne fase. Eller om diskussionen burde ligge i eksempelvis deliberate-fasen. Hvis man imidlertid holder fast i, at deliberate-fasen forsøger at skabe forskellige, mulige aftaler uden at forholde sig til den endelige aftale, ja så må finalize-fasen være det rigtige sted for diskussionen om tilbuddet.

Nogle af de vigtige beslutninger er her, hvem der giver det første bud, hvornår buddet kommer på bordet, og hvilken taktik der ligger bag buddet. Buddene er med til at fastlægge den zone eller ramme, man forhandler inden for.

Man siger ofte, at den der afgiver det første bud, taber forhandlingen. I så fald taber danske forhandlere formentlig ganske ofte i forhandlinger med svenskere. Den lidt folkelige regel om, at man taber en forhandling, hvis man afgiver første bud, tager imidlertid sit udgangspunkt i den type – oftest prisforhandlinger – som manden på gaden foretager med bilhandlere og sælgere af hårde hvidevarer.

Hovedreglen omkring timingen af det første bud i forhandling er nok snarere, at man ikke skal afgive et bud, før man har en nogenlunde ide om den zone (ZOPA), man forhandler inden for (Gifford p. 96). Hvis man springer med et tilbud, før det tidspunkt er der nemlig stor risiko for, at modparten justerer efter dette og får en forholdsvis større bid af kagen. En anden mulighed er, at man reelt lukker forhandlingen, før den er begyndt, fordi man skambyder.

I en forhandling mellem danskere og svenskere, vil det ganske ofte være den danske side, som afgiver det første bud på en fælles beslutning. Det er der flere grunde til:

· Først og fremmest har den danske forhandler som regel et klart og forholdsvis simpelt forhandlingsmandat. Danskeren tror altså, at han har en bedre ide om ZOPA, end svenskeren, fordi han kender sin egen reservation price.

· Samtidig er danskeren mindre risikoavers. Det betyder, at han simpelt hen har mindre at tabe ved at komme med et første bud. Går den så går den. Går den ikke, så finder vi bare en anden løsning.

· Slutteligt ønsker danskeren at fremme forhandlingsprocessen. Alene frustrationen over at processen ikke – i den danske optik – flytter sig, kan få ham til at ”smide noget på bordet, så vi kan komme videre.”

Man kan formentlig ikke, på baggrund af kulturelle forskelle, sige noget meget klart om niveauet for et første bud. Principielt kan man vælge tre forskellige taktikker:

· Det ekstreme bud, hvor man afgiver et højt første bud. På den måde sikrer man sig, at man ikke snyder sig selv, og undersøgelser viser faktisk, at man generelt får mere ud af en forhandling, hvis man starter med et forholdsvis ekstremt bud (Gifford p. 99)

· Man kan også vælge en strategi, hvor man afgiver et mere moderat bud, hvor der stadig er åbent for forhandling.

· Slutteligt kan man afgive et ”Boulwar”-bud – et take-it-or-leave-it tilbud.

Da den danske forhandler ofte vil afgive sit første bud under stor risiko, må man formode, at han vil hælde til et lidt mere ekstremt bud for at sikre sig mod fejlskud. Hvis svenskeren leverer det første bud, vil det omvendt ske med større viden og derfor ligge i den blødere ende. Men det er formentlig nuance-forskelle, der er tale om på den front.

Man kan imidlertid sige noget om, hvordan tilbud vil blive præsenteret for modparten. Her er der to udgangspunkter, som gør sig gældende. Enten kan man vælge helt objektive standarder, så ens tilbuddet fremstår legitimt og retfærdigt. Dette hænger normalt sammen med, at man har valgt en cooperativ strategi (Gifford p. 109). Den anden mulighed er, at man bygger mere på argumenter og fakta. Denne taktik hænger sammen med den competitive strategi (Gifford p. 102).

Den svenske forhandler vil tendere imod at bygge sit tilbud på objektive standarder. Det skyldes svenskerens søgen efter den rette beslutning, som holder på lang sigt. Samtidig afgives tilbuddet på et tidspunkt, hvor sagen er forholdsvis godt oplyst. Hvor der simpelt hen er mere information at gøre godt med i forhold til et tidligere tidspunkt i forhandlingerne. Omvendt vil danskeren nok i højere grad bruge argumenter og fakta, hvilket giver en aura af legitimitet – men langt fra er så stærkt som de objektive standarder i det svenske bud. Det skyldes primært, at det danske tilbud kommer på bordet på et tidspunkt, hvor han ikke har tilstrækkelig information til at udforme et dybere funderet tilbud.

Det er altså danskeren, som fremkommer med et tilbud først. Et tilbud som formentlig ligger lidt ekstremt og er funderet på forholdsmæssigt tynde argumenter.

Det kan den danske side primært undgå ved at udskifte et forhandlingsmandat med en BATNA. Det vil nemlig betyde, at den danske forhandler er nødt til at søge mere information, før han afgiver et tilbud. Han kender så at sige ikke sin reservation price og dermed heller ikke ZOPA’en.

Omvendt bør den svenske forhandler benytte sig af sit bedste trick, nemlig jiu jitsuen. Som det er blevet beskrevet tidligere, bliver han nødt til at dykke ned bag de danske argumenter for at tvinge danskeren væk fra standpunktsforhandlinger.

Reinforce

Efter at kontrakten er helt på plads, følger en periode hvor forhandlerne sørger for at forstærke deres aftale og samarbejde. I den sammenhæng er det vigtigt at forstå den kontekst, som denne reinforcement sker i. Det drejer sig om to ting: Relationen mellem parterne og opfattelsen af aftalen.

Når det gælder relationen, må man – som det også flere gange er indikeret ovenfor – konstatere at den danske og svenske opfattelse formentlig ligger tæt. Relationen og kontrakten er lige vigtige.

Problemet er mere, at opfattelsen af, hvad kontrakten er, er forskellig. Lad os tage den fra de forskellige vinkler.

Når det gælder svenskerne, er kontrakten hele udgangspunktet – det er jo derfor, man har brugt en masse tid på at analysere og diskutere alle tænkelige forhold helt i bund. Derfor anser svenskerne kontrakten for at være et helt centralt dokument – på alle punkter. Men, der kan jo opstå situationer, hvor jus ikke passer med faktum, for at udtrykke det i juridiske termer. Der er altså tale om situationer, i svenskernes optik, hvor man ikke har fået formuleret kontrakten på en måde, så man præcist kan fortolke den enkelte situation. Reaktionen på det er, at man uddyber kontrakten gennem fortydningar eller andre former for tillæg til kontrakten. Og man gør det ikke nødvendigvis først, når et problem opstår. I den svenske konsensus-kultur vil man jo spørge alle interessenter, hvad de mener. Påpeger en af disse et potentielt problem, så søger man at afklare det med det samme.

Helt omvendt for danskerne. Kontrakten er underskrevet, og nu begynder det virkelige arbejde. Danskerne opfatter, at man nu er blevet enige om de forretningsmæssige dele, som skal implementeres i arbejdet fremad. Lidt populært har danskerne lagt kontrakten i skuffen. Når danskerne forholdsvis hurtigt begynder at komme med småændringer til aftalen (som det også blev beskrevet under accomodation), så opfattes det af svenskerne som dybt utroværdigt. Jeg har selv oplevet, hvordan svenske modparter er blevet meget forvirrede, når jeg efter kort tid har præsenteret noget, som er helt forskelligt fra det, de mener, vi har aftalt. Fordi min verden har ændret sig.

Hvis danskerne ikke passer på, kan lige præcis det komme til at virke som winner’s curse. Winner’s curse handler om, at den ene forhandlingspart får en fornemmelse af, at han kunne have fået mere ud af aftalen (Harvard Business Essentials p. 157). Derfor vender man tilbage og tager hele tiden en lille skive mere af pølsen.

Det er altså sådan, at man i reinforcement-fasen har en god mulighed – måske den sidste – for at tackle det problem, at kontrakten opfattes uhyre forskelligt, alt efter hvilken side af Øresund man ser den fra.

Den danske forhandler har et mere win-win forhold til forhandlinger end de svenske forhandlere. Derfor kan det – for at bevare det gode forhold til danskerne – være en god ide for svenskerne at gemme nogle mindre indrømmelser til danskerne til sidst. Især hvis svenskerne i forbindelse med accomodate-fasen er vendt tilbage med nye krav og udfordringer. Et par mindre indrømmelser i slutfasen til danskerne kan være med til at holde den gode stemning (Ury p. 119).

Reelt er der nok tale om nuance-forskelle. Forskellen mellem det, jurister kalder ordlydsfortolkning og formålsfortolkning. Derfor kan man med stor fordel benytte framing-metoderne igen. Det handler om, hvordan man begrunder sine ændringsforslag. Den svenske forhandler skal holde blikket fast rettet på formålet med aftalen og begrunde sine forslag i afklaringen og udbygningen af forretningsmæssige forhold. På den anden side gør den danske forhandler klogt i at begrunde sine ændringer i selve kontraktens ordlyd – eventuelt frame dem som tydeliggørelse af enkelte dele af kontrakten. Hvis danskerne har arbejdet med bevidste utydeligheder i konciperingen, vil det i øvrigt lette denne brug.

Konklusion
Specialet skulle give svar på:

Hvilke problemer opstår i forhandlinger mellem danskere og svenskere?
Hvor i forhandlingsprocessen opstår de?
Hvordan kan disse problemstillinger løses af forhandlerne?
Specialet har vist, at de kulturelle forskelle mellem danskere og svenskere spiller ind i forhandlingsprocessen.

Det er således primært nogle bestemte kulturelle forhold, som giver problemer:

· Det drejer sig om forhandlingsstilen, hvor svenskerne generelt er professionelle i forhold til forhandling, mens danskerne har en tendens til at blive personlige. Denne forskel i forhandlingsstil spiller ind i hele forhandlingsforløbet, men mest i de tidlige faser, hvor parterne endnu ikke kender hinanden så godt.

· Dertil kommer, at danskerne benytter hårdere og mere konkurrencebetonede taktikker end svenskerne, noget som kan få forhandlingerne til helt at bryde sammen.

· Også detaljeringsgraden spiller ind. Hvor svenskerne ønsker en detaljeret kontrakt, opfatter danskere denne som en guide. Det giver ikke blot problemer i forhandlingsfasen, men formentlig også i reinforce-fasen.

· Derudover drejer det sig om konsekvenserne af det forskellige tidsperspektiv i de to kulturer. Svenskerne arbejder langsigtet, mens danskere generelt er fleksible og villige til konstant at ændre i aftaler. Det betyder, at danskere har en tendens til at være hurtigere i forhandlingsfaserne og mindre interesserede i at nå dybtgående reel enighed.

· Slutteligt har den svenske konsensus-kultur konsekvenser, når aftalen møder omverdenen.

Derudover har specialet vist, at bevidsthed om disse forskelle i de forskellige faser, kan være med til at løse de problemer, som opstår. En af de aller vigtigste taktikker i løsningen af dansk/svenske kulturproblemer er derfor en metaforhandling: En runde i forhandlingerne, hvor parterne i dybden forklarer deres syn på og formål med forhandlingen og aftalen.

Men derudover kan man benytte en række af mere konkrete taktikker:

· Svenskerne kan benytte sig af taktikker, som får de danske forhandlere til at fokusere på de kreative muligheder i forhandlingerne i stedet for deres standpunkter. Altså søge over i mere samarbejdende forhandlingsstrategier (jiu jitsu).

· Denne taktik kan benyttes i samarbejde med agenda control, som sikrer, at forhandlerne løser de – for danske forhandlere – vigtigste spørgsmål først. Det giver danskerne en fornemmelse af at have nået noget, mens svenskerne får friere rammer til at være analytiske og kreative omkring de øvrige spørgsmål.

· De danske forhandlere kan på det strukturelle plan sørge for at udskifte deres mandat med en løsere og mere åben viden om, hvad deres alternativ er til forhandling (BATNA).

· Svensk/danske forhandlere bør arbejde med pauser i forhandlingen, så de svenske forhandlere kan sikre konsensus i deres bagland. Samtidig kan danske forhandlere sikre, at der ikke opstår informationsskævheder i forhold til deres bagland. Det vil nemlig kunne vanskeliggøre accomodate-fasen.

· I den fase bør danskerne i øvrigt hjælpe svenskerne med hele tiden at frame aftalen, så den fremstår som om, den bygger på analyser og objektive kritierier.

· I selve konciperingen kan danske forhandlere søge at gøre brug af bevidste tvetydigheder. Det giver dels mulighed for at være enige om at være uenige. Men det åbner samtidig også op for, at danskerne i reinforcement-fasen kan frame deres ændringsforslag som fortydningar. På samme måde bør svenskerne frame deres fortydningar som noget, der udspringer af den forretningsmæssige del af samarbejdet.

· Alligevel bør især danske forhandlere sørge for klart at kommunikere, at hvis svenskerne efter illuminate-fasen ønsker ændringer, så vil de danske forhandlere kræve gensidighed.

Problemerne og løsningerne ser konkret i skemaform således ud:

Fase i forhandlingsprocessen
Problemer
Løsninger

Defreeze
Den formelle svensker vs den uformelle dansker (forhandslingsstil)

Danske følelser
Danskeren kan ændre stil (da)

Ikke skynde på processen (da)

Active Listening (da)

Metaforhandling (da / se)

Ingen reaktion på danske følelser(se)

Accumulate
Competitive danskere – problem-solving svenskere

Negotiator’s dillemma
Fra standpunkter til interesser (se)

Brainstorming (se)

Forhandlings-jiu-jitsu (se)

BATNA i stedet for forhandlingsmandag (da)

Fleksibel, mental tilgang (da)

Deliberate
Hårde danske taktikker – bløde svenske
Jiu jitsu (se)

Agenda control (se)

BATNA i stedet for forhandlingsmandag (da)

Udnytte den forskellige opfattelse af risiko (da / se)

Incubate
Uproblematisk rent kulturelt

Illuminate
Detaljerede svenskere – overordnede danskere
Taktikker fra tidligere faser (metaforhandling, løse mandater, agenda control)

Constructive ambiguities (da)

Accomodate
Svensk konsensus-kultur

Dansk opfattelse af, at virkeligheden ændrer sig
Stærke / svage aftale-alternativer – eksempelvis foreløbige aftaler (da / se)

Framing (da / se)

Gensidigt åben aftale (da)

Pauser i forhandlingsforløbet (da)

Finalize
Ekstreme første danske bud
BATNA i stedet for forhandlingsmandag (da)

Reinforce
Svensk ”en aftale er en aftale”

Dansk ”en aftale er et udgangspunkt”
Framing (da /se)

Litteraturliste
Cultural tendencies in negotiation: A comparison of Finland, India, Mexico, Turkey and the United States: Lynn E. Metcalf, Allan Bird, Mahesh Shankarmashesh, Zeynep Aycan, Jorma Larimo, Didimo Dewar Veldelamar. Journal of World Business 41 (2006) 382-394

Når vikinger slås: Kirsten Weiss. Jyllands-Postens Forlag – JP/Politikens Forlagshus A/S (2006), 1. oplag, 1. udgave

Kulturer og organisationer: Geert Hofstede og Gert Jan Hofstede, Handelshøjskolens Forlag (2006), 2. udgave

Legal negotiation: Donald G. Gifford, West Publishing Co. (1989)

Håndbog I høflighed: red. Ulla Gjedde Palmgren, Multivers (2007), 2. Udgave

Danskernes særpræg: red. Peter Gundelach, Hans Reitzels Forlag (2004)

Det er dansk: Peter Gundelach, Hans Reitzels Forlag (2002)

Få ”ja” når du forhandler: Roger Fisher og William Ury, Borgen, 1. Udgave, 15. Oplag, 2003

Gør nej til ja når du forhandler: William Ury, Borgen, 2. Udgave, 1. Oplag, 2006

Praktisk aftaleret: Mads Bryde Andersen, Christian Ejlers’ Forlag, 1995

Ten ways that culture affects negotiating style: Some survey results: Jeswald W. Salacuse. Negotiation Journal , july 1998 p 221-240

Obligationsret 1. del: Jurist- og Økonomforbundet, 2. oplag, 1989

Obligationsret 2. del: Jurist- og Økonomforbundet, 2. udgave, 1995

Obligationsret 3. del: Jurist- og Økonomforbundet, 1993